领导力-详解 (重定向自领导能力)领导力(Leadership Challenge)目录 1 领导力 2 关于领导力的定义 3 什么是领导力呢？ 4 领导力的几种形态[1] 5 剖析领导力[2] 6 领导力的提升方法 7 领导力变革[2] 8 柯维领导圣则[2] 9 超级领导[2] 10 重塑领导[2] 11 自我测试[2] 12 领导力与变革型领导力的关系 13 相关条目 14 参考文献领导力 领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心一个头衔或职务不能自动创造一个领导关于领导力的定义 哈罗得孔茨（Harold Koontz, 1908-1984）：领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或者过程美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
通用汽车副总裁马克•赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事 情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低 “永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样——玛格丽特米德（Margaret Mead） “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道——沃伦班尼斯（Warren Bennis） 1.美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方 “我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能——约翰科特（John P. Kotter） “一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位否则人们就不会追随他——约翰 • 科特（John Kurt）美国现任国务卿鲍威尔（Colin Powell）将军被认为，是一个深知如何去激励别人的人什么是领导力呢？ 关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。
从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响引导团队成员去实现目标 领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？ 领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面： 引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等 团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持 目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策 实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新 因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力影响别人也接受别人影响 而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。
有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标定义虽然多种多样，但是都有核心概念 领导行为是一个过程 领导包含着相互影响 领导在组织中发生与目标追求密切相关 所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程 系统是否正常取决于各要素能否协调地发展而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件成为领导他人的人 领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。
这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力 组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力领导力的几种形态[1] 从人类社会和领导活动的发展来看, 领导力有如下几种形态: 1.原生态领导力原始社会, 在母系氏族和父系氏族中, 领导已经有了雏形, 无论是共同劳动还是部落之争,领导力在其中都开始发挥作用, 但这时的所谓领导力是自然形成的, 因此可以称之为原生态领导力 2.技术性领导力进入奴隶社会以后, 社会生产力比原始社会有所提高, 手工业、农业和畜牧业有所发展, 脑力劳动和体力劳动有了分工从领导力的角度来看, 这是因为加入了技术的成分, 正是由于这种技术性的领导力, 社会才有了缓慢的进步技术性领导力让人们崇拜有能力的领导者并追随之 3.理性领导力理性领导力从理性的角度思考问题,比如西方企业领导体制的发展, 经理制之所以产生, 就是因为对管理中出现问题的反思, 在理性的作用下, 所有权和经营权开始分离, 老板们不再固执地站在“第一线”。
也正因为如此, 领导和管理行为有了进步1910年, 被西方称为“管理之父”的泰勒出版了第一本管理组织的专著《科学管理原理》, 促使生产管理从只凭经验管理走上了科学管理的道路, 管理开始成为一门科学, 这也为领导成为一门科学打下了基础理性领导力表现出教导式的领导方式, 但理性领导力还没有把人当做真正意义上的人 4.感性领导力随着社会的进步和对人的尊重, 领导力中加入了一种脉脉温情, 领导者和被领导者的关系变得融洽起来在这种情况下, 被领导者的主观能动性有所发挥, 20 世纪70 年代, 日本的企业领导在这方面表现得比较明显但单纯的感性领导力对领导活动中的制度建设有所忽视 5.复合领导力即由领导环境所决定的, 为取得更好的领导绩效而形成的多类型领导力的有机组合复合领导力不是所谓的原生态领导力、技术性领导力、理性领导力和感性领导力的简单相加 以上几种领导力都有其存在的合理性, 但也有其弱点随着社会的发展, 我们应当进入复合领导力阶段剖析领导力[2] 一个宽松、愉快的工作环境可以使员工热情高涨，精神振奋在这样一个环境里，员工的积极性得到充分的调动，他们的工作效率会更高，成绩会更好在企业领导的帮助下，员工可以进行自我管理。
企业的生存与发展，领导者居核心地位，甚至是决定性的因素企业的经营决策正确与否，直接影响着企业的生存与发展企业的决策掌握在领导者的手上，领导者的能力高低，就直接影响着每项决策的准确程度卓越的领导者，一般具有多方面的领导能力 能力是知识和智慧的综合体现领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高领导力是作为领导者解决问题处理问题时必备的能力如果在应对竞争和挑战时，能够如鱼得水、游刃有余，就应具备决断力、创新力、协调力、影响力、处理危机等各种能力，它们是领导力的构成要素因此，领导力是各种能力的综合运用 （一）领导力解析 领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围领导是一种说服或示范的过程一个人可以借这个过程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标不能把领导力和地位混为一谈要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已同时，也不能把领导力和权势混为一谈虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作因此，有必要对领导力进行深入了解和剖析。
弗兰克斯董事长正坐在他那张硕大的办公椅上，不停地变换坐姿，显得非常局促不安，他那足以掩饰实际上已逾半百岁数的脸庞上，布满了焦虑他的公司是各家商情杂志经常争相报道、并大加赞美的对象；公司的股票价格收益比率也呈稳定上升，而他本身又出身于常春藤名校的训练，在美国企业界中更算是一言九鼎的人物但此刻，他的信心却已消逝远去 他起身缓缓走到窗口，凝望着窗外恬静的田园景色说：“这不是我所预测的情况，”他对着外头的一株橡树喃喃自语：“这不可能发生在我身上啊！”在似乎永无止境的死寂中，他来回踱步，两手不断交叉放松紧握，最后转过身来，“我距离退休还有五年之久，要怎样做才能使这五年过得有意义？” 这样的挑战令人胆颤心惊对这家企业而言，虽然风评极佳，但也逐渐每况愈下不论哪一种交易，他们都已失去市场占有率，而新产品的推出行动也遥遥落后给竞争对手他们原有的财源早已被其他商人攻城掠地虽然该公司资本雄厚，在市场中亦拥有主导地位，但却正处于风雨飘摇之中弗兰克斯董事长已经洞悉，如果再不彻底求变求新，可能潜在危险随时而至在他的观察之中，许多不可预期的事情都会陆续发生，而他却束手无策——没有一项过去的经验或训练，能使他足以应对如此困境。
弗兰克斯董事长的难题说来司空见惯，他虽然高居总裁宝座，看清了要做出哪些改变，但却无法致力完成管理魔咒我们都耳熟能详：团队合作、追求品质、改善服务、迅速进入市场，这些理论身为董事长的他都懂，并广为告诫任何愿意聆听的人，但是上述的老生常谈，他在企业之中连一样也做不到 其实他已经勇敢尝试进行有效的变革过去几年中，他针对提高质量、顾客服务与团队合作，已设计出好几个计划不但调整整个组织，也重组功能性的团队，使其成为针对产品及消费者运作的单位，并进行管理阶层的精简化但是到目前为止，他继续失去市场上的占有率，而竞争对手仍然在市场上先发制人，产品的市场价格已降至原有的一半——但是他却还是不能让他的人马动起来，去执行那些他认为非做不可的事 弗兰克斯董事长觉得勇气一点一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破要说出如何变革的方法很简单，但其实难就难在怎样才能付诸实行其他许多董事长也可同样对此感到无可奈何，受挫无助 所有的领导者都面临着领导能力的挑战，所有古老的方法与典范早已失效，而。