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1、 战略一致性模型-详解 战略一致性模型(Strategic Alignment Model，SAM)战略对应模型、战略匹配模型目录 1 什么是战略一致性模型 2 战略一致性模型的四种主导模式o 2.1 战略执行（Strategy Execution）o 2.2 技术潜力（Technology Potential）o 2.3 竞争潜力（Competitive Potential）o 2.4 服务水准（Service Level） 3 信息化建设的三条路线 4 SAM的四大域及相互关系 5 利用SAM实现战略对应的方法和步骤 6 战略对应的成熟度评价什么是战略一致性模型战略一致性模型（Strate
2、gic Alignment Model）也称是战略对应模型，战略策应模型，Venkatraman和他的同事在1993年提出，企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与IT战略之间缺少策应关系。 其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证运营战略与IT战略之间持久的策应关系。提出的一套进行IT战略规划的思考架构，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性，如下图。Venkatraman、Henderson和Oldach提出的战略策应模型，决定无形资产的价值。是一项用以帮助企业实现运营战略与信息化战略相互策应的技术。在总结前人的研究基础上，Henderson指出战略对应基本包括
3、“内容”和“过程”两个方面。前者指IT战略规划与企业战略规划中需要达到对应的要素,如组织结构、IS结构、IT基础设施、企业战略类型、管理模式、IT人员等；后者则是战略对应的实现途径,即企业战略规划与IT战略的集成方式。例如战略目标集转化法(SST)、企业系统规划法(BSP)、关键因素法(CSF)、组合分析法(PA)、价值链分析方法(VCA)等。然后，Henderson认为各种战略对应的模型、方法事实上都是以权变思想为基础的竞争模型，即内容和结构必须在某种程度上相互适应，这样才是企业获得良好绩效的大前提。在此基础上，他们提出的SAM模型得到学者们的广泛认可。战略一致性模型的四种主导模式这一战略策
4、应模式认为，企业的运营战略既是组织存在的动力，也是企业IT架构的逻辑基础，这是一种传统的、层级的战略管理思维。 企业战略由高管层制定； IT部门只是战略的执行者。 箭头一这一战略策应模式亦认为运营战略是企业动力， 然而它的执行不可缺少IT战略的支持，IT战略既是企业运营的需要，也是企业运营相关IT架构和流程的需要。 企业高管必须具有IT思维，充分认识IT战略对企业运营战略的支持作用，制定出最具支持力度的IT战略。 IT管理人员在此策应模式中角色是企业IT架构的建设者， 他负责设计与外部环境相一致的IT架构（规模、性能以及管控），并负责IT战略的高效运行。 箭头二这一战略策应模式从以下三个方面，
5、进一步提升IT的战略地位和作用： 影响新产品和新服务（如，经营范围）； 影响关键战略属性（如，特殊性能）； 发展新型关系模式（如，运营治理）。与前两种模式不同，竞争潜力策应模式主张通过IT战略对原有运营战略进行改造或提升，而前两种模式则视运营战略为既定存在或制约条件。这一策应模式对企业高管的特殊要求是：企业高管要能够从商业视角审视IT市场的哪些IT技术、IT功能够帮助改变现有的企业治理模式、改变和提升企业的运营战略。 IT管理人员在此模式中扮演分析师、咨询顾问的角色， 他要能够准确把握和阐释IT市场环境、IT技术的发展趋势， 从IT视角，帮助企业高管发现潜在商机或威胁。 箭头三这一策应模式致力
6、于在组织内部建立世界领先的IT系统，用以提高企业服务水准。 在此模式下，企业运营战略扮演非直接相关的角色。 这一策应模式通常被认为是非常必要的，但却并不能够充分保证企业有效运用IT资源，对快速增长、变化的终端市场（顾客）做出及时、正确的反应。企业高管在这一模式中扮演的角色是优先排序员（Prioritizer）。 他决定着在企业内部如何对稀缺资源进行有效配置，同时，他也担负着企业资源在IT市场上的配置（合资经营，技术许可经营，少数股权投资，等等）。 在此模式中，IT管理人员作为企业领导团队的一名成员，担负着企业内部运营符合高层指示的特殊使命。 箭头四信息化建设的三条路线经营战略是企业根据外部环境
7、和自身的竞争能力所作的关于发展的目标和规划，信息技术战略则是企业信息化建设的目标、远景、指南和计划的总称，而信息技术的应用需要企业内部信息有一个总体的、一致的结构作为支撑，即信息架构。参照上述模型，企业在进行信息化建设时，会采取三种不同的路线：路线1：业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门按照各自独立的需求分别实施，如财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库存管理的需求，信息技术部门会分别独立实施。这是信息化管理初级阶段的企业的典型做法，即组织与业务流程信息架构。路线2：企业制定整体的经营战略，业务部门根据公司经营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织进行变革（
8、业务流程再造与组织重构），然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，分别独立地与信息技术部门协作实施，即经营战略组织与业务流程信息架构。路线3：企业根据整体的经营战略，通盘考虑组织和业务流程，确定各业务部门的信息化需求，制定全局的信息技术战略，统一规划，分步实施，即经营战略信息技术战略信息架构。这三条路线的比较如表1所示，不难看出，只有路线3是整体考虑了信息技术应用过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息技术战略是连接这三个因素的重要工具和方法，信息技术战略如同桥梁，使企业信息化建设、信息架构与企业经营战略保持一致。因此，企业应根据自己的组织战略，站在企业级的高度，认
9、真审视信息与信息技术的作用，思考自身发展的规划，同时结合当前信息技术手段的支持能力，科学地规划信息技术的应用，保持信息化建设战略与组织发展战略一致，建立和完善企业信息架构，并合理地规划组织变革、系统实施等，才能规避信息化建设的各种风险，从而充分发挥信息技术的价值。SAM的四大域及相互关系SAM模型（如图1）包含四个域:企业战略规划、IS/IT战略规划、组织流程构架和IS/IT基础设施。企业战略是指一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题,包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。IS/IT战略是指企业在IT市场中的定位选择,包括企业对IT技术的范围、系统能力和管理机制方面的选择。组织
10、流程构架是指企业的内部资源,它对企业所选择的市场竞争战略提供有效的支持,体现资源整合战略观,包括管理基础设施、业务流程、管理技能三个方面。IS/IT基础设施包括信息系统构架是根据业务运作和IT战略来确定企业目前和未来的信息系统的应用需求,包括软硬件设施、通讯系统的构架和技术基础设施的数据构架三个方面。由此可知，传统的思维方式可能恰好割裂图1中左右两半部分间的联系，CEO和CIO之间似乎有着某种默契，在两者间划下一道看不见的界线而各司其责。对比之下，所谓战略对应，即CIO不能只把目光停留在右上角的小方格内，更重要的是考虑它与其他三者间的相互关系和影响。利用SAM实现战略对应的方法和步骤实现战略对
11、应的过程有四个阶段：(1)评价当前IT与竞争战略之间的对应程度；(2)识别IT对企业战略的潜在影响；(3)提出已实现对应的IT战略的替代途径；(4)重新制定IT战略。在此基础上大致分为4个步骤：识别竞争环境。即识别企业所处的内外环境,发现问题；判断,选择理论模型。即根据相关理论寻求解决问题的途径和理论模型。例如，应用上述传统IT/IS战略规划方法及其它相关理论、模型；提出解决问题的方法途径,制定战略目标的实现方案；根据所用理论模型对提出的方案进行定量测评,选择方案。因此,CIO可以把战略对应视为一项决策问题，即在对竞争环境正确认识(主观判断)的基础上,合理选择和应用相关竞争理论模型(推理),从
12、而制定出实现企业战略目标的IT战略。战略对应的成熟度评价战略对应的过程是一个闭环过程，从对目前对应程度的评价到调整后形成新的对应，这也是与企业外部环境变化的动态性相吻合的。然而，如何评价战略对应的程度，即成熟度呢？IT与经营匹配的成熟度可以从五个方面进行评估，分别是：1、沟通、学习的文化氛围指IT和业务管理者对相互业务的理解，相互学习，相互信任和共享知识的企业文化氛围等，是建立伙伴关系，实现战略融合的基础。2、IT价值、绩效的评估机制很多IT管理者缺乏向企业领导层和业务管理者展现IT应用价值的意识和方法，没有建立相应的价值衡量，绩效管理体系。试想，如果企业的管理层看不到投资回报，看到的只是低劣
13、的应用效果，如何有信心投入更多的资源，开发更多的IT应用。因此，建立价值、绩效衡量基准，系统的评估机制极其重要。3、IT与经营的伙伴关系IT 管理者要懂得如何“诱导”业务领导人或经理参与IT项目，因为只有他们才清楚自己需要什么，才能确认IT带来的价值。一方面要鼓励业务负责人学会用IT的眼光来思考问题，让他们决定IT项目的优先权，成为IT项目的参与者；另一方面，应尽可能使包括CIO的IT管理者学会用业务术语同业务部门沟通，在理解业务需求的基础上，帮助业务管理者采用信息技术创造商业机会。4、IT体系架构的成熟度IT体系架构可以理解为技术运用的选择，优先级，相关制度等，整合软件，硬件，网络，应用和数
14、据管理于一体。成熟度是指:IT应用基础架构的适用性(多种应用)，灵活性，可扩展性，有效地选择和运用技术的能力，由客户需求转化为解决方案的程序，技术、服务标准的实施等等。5、管理者的成熟度指人力资源因素，不仅仅包括如个人教育，能力评估，职业生涯发展等传统的内容，而且有更多的企业文化内涵。如企业管理者适应变化的商业环境，个人的创新意识和能力，企业和员工共享知识和经验等方面。战略管理工具A安索夫矩阵ADL矩阵B贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特竞争对手分析模型辩证式探询法变革五因素C策略资讯系统策略方格模型产品剔除策略创新动力模型D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略定向政策矩阵EECIR
15、M战略模型F福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵G公司层战略框架股东价值分析关键成功因素分析法H核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵IIT附加价值矩阵J基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值信条模型竞争情报系统决策矩阵交叉补贴竞争资源四层次模型K扩张方法矩阵L利润库分析法莲花型创新模型力量分析法M麦肯锡5Cs模型母合优势模型PPIMS分析PARTS战略品牌定位图分析法Q企业使命说明书企业系统规划法企业自我评价表全球公司管理支助系统S3C战略三角模型四链模型生命周期分析法斯威比的无形资产检测器三维商业定义STRATPORT模型三维竞争战略模型T汤姆森和斯特克兰方法Y遗忘借用学习法Z
