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1、 实体价值链-详解 (重定向自实物价值链)实体价值链(physical value chain)目录 1 实体价值链概述 2 单纯基于实体价值链管理的缺陷 3 实体价值链虚拟价值链与的比较1 4 实体价值链案例分析o 4.1 案例一:中国电信实体价值链的分析2 5 本条目相关链接实体价值链概述美国战略管理学家迈克尔波特认为，价值链是企业一系列有联系的价值活动的组合。为此，波特教授还提出了建立企业内部价值链的构想。但是，随着顾客需求、市场、竞争及技术的变化，现代的价值链已经超出了企业价值链的范畴。目前，世界许多大公司的价值链已经延伸到了企业外部。美国作业成本科技公司及美国供应链局对价值链的界定是
2、：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，当中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。这个定义将价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。另外，该界定还认为，价值链是一种物流模式，即实体价值链模式，是物资经过一系列有联系的价值活动直到客户手中的过程组合。实质上，在价值链上流动的不仅仅是物流，还包括资金流、信息流和知识流。单纯基于实体价值链管理的缺陷波特认为，价值链管理是企业获得竞争优势的一项战略工具，而现代竞争环境也要求企业必须关注价值链管理，开发价值链的战略价值。所谓价值链管理，就是对企业各项战略
3、活动本身及其之间物资和信息流动过程的计划、协调、控制等活动。传统的价值链管理大多是基于实体价值链的管理。但是，随着信息技术的深入发展及网络和知识经济时代的到采，单纯基于实体价值链的战略管理存在许多缺陷，主要表现为：1基于实体价值链管理的整体协调能力差，影响企业协同效应的取得。实体价值链的各价值活动环节分别位于不同的空间，由于组织结构和信息交流的障碍，管理者很难将价值链作为一个整体来看待，导致价值链上各环节独立运作的效果好，但整体协调差，甚至上下环节产生冲突，无法获得价值链管理的协同效应。2单纯基于实体价值链管理，往往只注重本企业价值链，最多覆盖到与企业直接发生关系的供应商和买方价值链，加大了企
4、业经营风险。价值链管理要求将供应商、经销商、服务商和客户等纳入管理范围。单纯基于实体价值链管理时，由于受到信息处理和管理能力的限制，往往只涉及到与企业直接联系的供应商和买方价值链，而其他不与企业价值链发生直接联系的外部组织的信息很难纳入管理范围，一旦遇到企业与现有供应商或买方的价值链发生中断，则马上影响到正常运作。3实体价值链管理注重价值链各环节活动的最终产品和服务，而大部分中间价值增值环节不能和买方价值链相融合，不能给企业创造价值。传统上，实体价值链管理的目的，是通过实体价值链实体价值链的各环节给企业创造价值，提供给顾客价值链各环节活动后的最终产品和服务，而作为中间环节一般不能给企业创造价值
5、和带来新的市场机会。4信息技术、网络技术、计算机科学的发展，给人们带来了虚拟的活动空间和数字化的商品需求，更新定义了企业的经营范围和规模经济。例如，人们从网上预订机票但实际上手里并没有实在的机票，可以从电信公司购买电话录音服务而不必自己使用磁带录音等。这些是实体价值链所完全不能触及的领域。所以，单纯的实体价值链管理必然丧失这一新的竞争市场。5实体价值链的信息及时准确性差、传递时间长，是影响价值链对市场快速反应能力的一个薄弱环节。实体价值链信息由人工处理，信息传递经过的环节多且时间长，并有可能被加工过滤，影响其传递的及时准确性。这不但会影响价值链各环节的有效配合，影响与供应商和买方的关系，降低价
6、值链的整体活动效率，而且也不利于决策者做出正确有效的决策，导致企业应对市场环境变化的反应速度降低，成本上升。实体价值链虚拟价值链与的比较1在现代信息技术的催化下，全球的网络经济已基本形成，网络经济下的市场竞争存在于两个世界，一个是资源能被看到、触及到的实体世界(面对“实体市场”:Marketplace)，另一个是由信息构成的虚拟世界(面对“虚拟市场”:Marketspace)，这个虚拟世界导致了电子商务的产生，形成了一个新的价值创新场所，它对社会经济的冲击是空前的。如深圳的一个服装设计公司仅有3个人，他们每天在网上下载世界各地的服装设计案例，用电脑重新合成设计，并通过互联网对全国各地的服装专卖
7、店进行征询，进而在网上对承标的服装工厂下订单，成立一年后营业额便超过了一个亿。所以企业必须注意如何同时创造实体世界与虚拟世界的价值。但是，创造价值的程序在两个世界中并不相同，惟有透过对实体世界与信息增值程序之间交互作用的理解，企业管理层才能更全面、更清楚的面对组织应有策略(Rayport&Sviokla,1995)。实体世界中，价值链是描述一个公司供应面(原材料采购、仓储保管、生产作业)与需求面(产品销售、货物发出、售后服务)过程中一系列价值增值(Value-Add)活动的模型，透过分析一个价值链，企业能够重新设计内外部程序以进一步改进效率与效能。然而，实体价值链的模型，只把信息视为一种价值增
8、加过程的支持性要素，而非价值本身的来源;但虚拟价值链则延伸了这个“价值”概念，且更进一步将信息本身视为能创造顾客价值的因素，企业必须利用因特网，通过增值程序把未加工的信息进行处理，变成“虚拟市场”上新的产品与服务。可见，虚拟世界的价值增加，是以信息为基础的运作程序。以价值链的观点，“产品”是实体世界里一系列增值程序的端点。过去，“信息”只是支持增值程序中的一个元素，比如订单信息、客户信息、劣质品产出率、出货厂商、出货时间等，管理者经常用信息来监督他们企业活动的各个程序。但在因特网时代的虚拟市场中，“信息”的角色不再只是支持，而进一步成为价值创造的重要角色。一家企业的网页，无疑已成为该企业的“货
9、品陈列室”或“潜在的零售通路”，这样的新经营模式，就是传统实体世界企业活动的“信息镜像”(InformationMir-roring)，从而形成一条与“实体价值链”并行的“虚拟价值链”。为了更清楚地认识虚拟价值链的特点，现将虚拟价值链与实体价值链的不同点列表进行比较，如下表所示：虚拟价值链与实体价值链比较表比较内容实体价值链虚拟价值链经济原理边际效益递减边际效益递增管理内容实物产品数字产品增值过程活动是连续的活动是非连续的信息的作用辅助因素创造价值中介物理中介信息中介客户角度产品接受者参与产品制造者关注焦点产品、服务等可觉察的核心价值信息交流价值实体价值链案例分析电信产业的本质特点是生产和消费
10、同时进行。电信服务必须提供全程全网的网络支持且具有二次消费等特征。中国电信作为运营商，价值系统具有独特性，生产经营业务活动具有特殊规律其产品不具实物形态，消费与生产过程不可分割，很多情况下需要两个或两个以上企业共同参加才能实现信息传递运用实体价值链理论对中国电信现状分析，其价值系统具有如下特性：1.实体价值链是一条信息增值链实体价值链是一条信息增值链中国电信的实体价值链是一条以信息产品为对象的价值增值链，也就是一条信息增值链。“信息”始终是中国电信服务最主要的工作对象，价值链上的各个增值主体通过对信息的不断加工，如收集、整理、分类、储存、运输、交换等工作，提供用户信息产品，实现信息的价值增值，
11、这决定了其具有不同于传统产业实体价值链的运作模式。随着业务从单一的语音业务向数据业务方向演变，电话机作为一种终端产品发生了革命性变化，其功能越来越完善，电信运营商提供的业务也越来越丰富，由此，电话终端正日益成为集电话、笔记本电脑和多媒体于一身的“万能”终端。在高集成度终端和日新月异的通信业务驱动下，电信产业价值链已由过去制造商、运营商、分销商和最终用户组成的单一价值链变成包括运营商、虚拟运营商、增值业务提供商、分销商、设备供应商、终端制造商、银行、用户在内的一个相互制约和相互促进的庞大网络，用户感受到的是整个网络为他提供的服务，而不是单纯电信运营商为他提供的服务。如下图所示:2.虚拟价值链与实
12、体价值链并存中国电信在电子商务技术与信息管理系统被广泛应用的推动下，其价值链系统的各项活动不但要进行“信息”加工，而且要参与其他各式各样的价值活动。这些由网络资源构成的价值活动就是中国电信的虚拟价值链中各环节竞争行为的具体表现。中国电信虚拟价值链结构如图所示:中国电信通过其强大的网络能够几乎不受时空限制随时随地获取信息，同时为了能够不断挖掘市场潜力，还必须用信息与用户建立新的供需关系，用新的视角从各方面向顾客传递新信息，把实体价值链中的增加价值活动延伸到虚拟价值链中，在提供服务过程中表现出更多人情味和个性化，充分体现趣味性和灵活性。例如当消费者使用电话应答机记录电话内容时，他们使用的是有形世界
13、制造的产品，当他们在当地电话公司寻求电子咨询服务时，他们使用的是无形世界的信息化形成的产品和服务。通过上述分析，不难看出，在竞争日益激烈，挑战与机遇并存的情况下，中国电信只有把握市场的动向和脉搏，根据自身价值系统的特性和现状，制定能够打造新的价值系统的经营战略才能在动态竞争中保持并确保竞争优势。本条目相关链接 虚拟价值链(virtual value chain)咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模
14、型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价
15、值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五
