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1、 康佳集团-详解 (重定向自康佳)康佳集团(KONKA)康佳集团官方网站网址:目录 1 康佳集团简介 2 康佳经营理念 3 康佳企业文化 4 康佳：平衡制度与权力康佳集团简介康佳集团成立于1980年5月，座落在风光秀丽的深圳湾畔。经过二十多年的快速发展，康佳已成长为总资产100亿元、净资产30亿元、年销售收入130多亿元的大型电子信息产业集团，和境内外上市的公众股份制公司。公司现有总股本6.02亿股，华侨城集团为第一大股东。公司主导业务涉及多媒体消费电子、移动通信、信息网络、汽车电子，以及上游元器件等多个产业领域。是中国彩电行业和手机行业骨干龙头企业，曾连续四年位居中国电子百强第4位，是国家3
2、00家重点企业和广东省、深圳市重点扶持发展的外向型高科技企业集团。康佳集团自成立伊始就确立了科技兴企的发展战略。面对强大的竞争对手和日益严峻的市场环境，早在上世纪九十年代初，康佳在国内同行中率先建立了产品技术研发中心，并以先进的研发理念和不断创新的研发体制一步步实践着引领潮流的远大目标。目前，康佳已在彩电和手机研发领域掌握了诸多关键技术和部分核心技术，并且形成了独特的产品研发优势。在二十多年的风云际会中，在中国本土乃至国际市场上，康佳公司精耕细作、悉心打造，在全球范围内建立起了体系完备、响应快速的营销网络。目前，公司在国内拥有80个营销分公司、数百个销售经营部，以及3000多个服务网点。在国际
3、市场上，康佳通过设立分公司、设置商务代表处、海外建厂，以及建立客户联盟等多种方式，初步形成了能够满足全球化战略的市场运营体系。目前，公司的海外业务已拓展至南亚、东南亚、中东、澳洲、非洲、欧洲和美洲等80多个国家和地区。康佳正在以一个世界级电子企业的形象出现在国际市场上。未来的康佳，以消费多媒体电子、移动通信、信息网络和汽车电子为核心业务，以构建技术领先型的跨国公司为奋斗目标，致力于打造一间业务多元化和市场多元化、具有全球影响力的电子信息产品制造企业，成为具有全球竞争力的强势电子品牌。康佳经营理念 创新生活每一天 领先国内，赶超世界。没有卓越，只有超越。面对知识经济、网络经济的浪潮，康佳豪情万丈
4、，志在千里。未来十年，康佳将本着创新生活每一天的全新理念，以经营电视机和移动通信为核心，实施全球化发展战略，依托高科技，不断增强企业综合竞争力，努力拼搏，向着高科技、国际化、现代化的方向阔步迈进。 康佳的目标-创造中国的世界名牌！创新生活每一天， 是康佳的核心价值观，也是康佳对全人类作出的承诺。 它包含了四个方面的涵义：1、创造新的生活品质是康佳的经营宗旨。康佳要站在时代的最前列，引领消费潮流，为人们奉献卓越的产品和服务，使生活的每一天都充满了时尚、快乐、美好的感觉。2、创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。康佳要坚持不懈地进行观念创新、科技创新、管理创新、产品创新、服务创新，勇于变革
5、，超越自我，增强国际竞争力，提升股东权益报酬率。3、敢为天下先。每一位员工都要开拓进取，创新工作思路和方法，以新的精神面貌、新的工作成绩为康佳作出新的贡献。4、康佳视人才为最宝贵的资源，每一位员工都能够获得施展才能的条件和接受培训的机会。公司对具有创新精神、作出创新业绩的员工给予丰厚的报酬。康佳企业文化一、康佳素有“广东企业文化摇篮”的美誉，优秀的企业文化是康佳取得快速发展的一个重要原因。以“团结开拓、求实创新”的康佳精神和“创新生活每一天” 的经营理念为核心的康佳企业文化，突出了“以人为本、员工至亲”企业文化特色，强调企业不仅要提供优质的产品，同时也要服务社群、造就员工、追求企业与员工的共同
6、成长，并将各时期的中心工作与企业文化建设结合起来，产生强烈的感召力和吸引力，极大的促进了企业的发展。同时，康佳积极参与社会公益活动，在井冈山、延安等革命老区和贫困山区援建了8所希望小学，使2000多名失学儿童重新走上课堂。而且还积极帮助当地发展经济，解决数千人的劳动就业问题，为社会稳定和繁荣做出了贡献。二、一个卓越的企业，定然具备优秀的企业文化，而优秀的企业文化无疑有助于塑造一个成功的企业。康佳视人才为企业发展的最重要的资源，企业的责任不仅在于制造产品，同时也在于服务社群，造就员工。康佳的企业文化，在于面向新世纪塑造一支团结开拓，求实创新的员工队伍。不停顿的思维，不停顿的创造，推动着一个永不停
7、顿的康佳。岁月沧桑，世事万变。随着科技发展的日新月异，现有的技术、设备、手段将被取代，然而值得我们骄傲的是：我们有一颗进取的雄心，拥有不断创新的文化和用之不竭的人力资源。1981年，也就是康佳的前身-光明电子厂创立之初，公司就提出了爱厂爱国，团结协作，遵纪守法，好学上进的16字厂风，这16个字很快便被广东省宣传部誉为康佳企业文化的萌芽，它也成了公司战胜重重困难、求得长远发展的精神动力。当年康佳提出这一口号时，企业文化的概念在国内绝对是一种新鲜事物，康佳的作为无疑是一种突破。针对特定历史阶段的不同问题，及时校正自己，及时提出更符合实际的新的理念，始终是康佳企业文化发展的基本特色。1987年，随着
8、企业的不断发展，公司又提出了我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家的口号，并进一步明确了团结开拓，求实创新的康佳精神。这使康佳的所有员工通过最简洁的方式明白了：什么是自己奋斗的目标，什么是应该做的工作以及应该怎样做好这些工作，从而形成了统一、明确而又健康的价值观。康佳企业文化成熟与独特，表现在她对企业形象识别体系（Corporate Identity System 简称CIS）战略的策划和实施上。当90年代初CI理论从国外传入时，敏锐的康佳人就意识到，随着中国的产业升级和经济转型，企业的产销结构也相应的发生了从生产导向行销导向 形象导向的变化，换言之，现代企业要在日益白热化的市场竞争中立于不败
9、之地，必须在具备商品力、营销力的同时，进一步强化企业的形象力 ，才能迈向三轴指向的时代前列。经过一番认真思考、征集、研讨、整理后，康佳提炼出了为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服务即康乐人生、佳品纷呈的企业理念。这一新理念的提出，是康佳全体员工的心声，在对外是承诺，对同是目标的定位标准中，凝结成更高层次的企业文化价值观。康佳的企业文化，追求的是一种境界，她要通过企业文化的感召把每个人团结在一起，凝聚所有的力量来推动企业的发展。面对新世纪，新千年，康佳豪情万丈，志在千里。未来十年，康佳将本着创新生活每一天的全新理念，以经营电视机和移动通信为核心，实施全球化发展战略，依托高科
10、技，不断增强企业综合竞争力，努力拼搏，向着高科技、国际化、现代化的方向阔步迈进。康佳的目标-创造中国的世界名牌！敬而为之，乐而从之。自我的价值，创造的欢悦，劳动的乐趣，在这里交融，在这时实现。 康佳理念：创新生活每一天 康佳宗旨：质量第一 信誉为本 康佳精神：团结开拓 求实创新 康佳目标：领先国内 赶超世界 康佳口号：员工至亲 客户至尊 康佳信念：建设一流环境、培养一流人才、练就一流技术、生产一流产品、提供一流服务、创造一流效益 康佳风格：我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺： 康佳产品遍四方 售后服务到府上康佳：平衡制度与权力康佳：掌控平衡感如何协调企业内部各种力量的均衡，如
11、何协调制度与权力的均衡？康佳提出了中国企业管理提升的第三条道路，这就是制度化、流程化与高度权变相结合的运行模式，其精髓正是平衡感。周剑宏28岁。当他1999年来到康佳时，康佳正处于空前辉煌的历史时期。但在接下来的两年中，整体市场的不景气和经营不善导致康佳陷入6.9亿元巨亏的泥潭。先后有470多位康佳的业务骨干选择离开，但周剑宏留下来了。又是两年。在这两年中，周剑宏结婚，把家安在了深圳。而康佳则重回市场主流地位。2003年，康佳实现销售收入达128亿元，同比增长60%，比鼎盛时期的1999年增长26%；彩电内销量比困境中的2001年增长90%多；手机业务则增长了749%。是什么样的力量使得一家企
12、业迅速起死回生？凝聚与离散、提升与衰败、进取与保守、扩张与收缩这企业运作过程中的种种力量，宛如人体内的交感神经和副交感神经一样，交替控制着机体的运转和新陈代谢。康佳，似乎找到了让企业健康发展的真正秘诀，这就是，掌控平衡感。“如果你想让你的身体自由，你就要让身体内部的各个系统是可控化的。”康佳总裁侯松容总结道，“当企业内部做到制度化与流程化后，你越是能够高度权变地应对外部自由变化的市场。”“成长的快乐。”周剑宏说道，这个28岁的年轻人，在去年刚刚升任多媒体事业部高端产品经理，“这就是康佳的迷人之处”。产业平衡感彩电和手机，康佳是在这两个炮火最激烈的战场上同时作战。对此侯松容有十分清醒的认识：“很
13、少有企业像我们这样处于如此激烈的竞争中。这两个产业都产能过剩、供过于求，都以别人的死亡来使自己生存下去。”2002年，康佳的彩电和手机业务所面临的难题各不相同，彩电是有规模但利润趋薄，而手机则需要迅速扩大销量以获得生存。“我们进入的某种产业的生命周期和竞争态势以及我们在里面的竞争位势，必须要和我们自身的能力形成某种匹配。”侯松容认为，康佳当时在这两条战线上所要解决的问题并不是资源如何分配，更多的还是战略上如何区分并求得平衡。彩电要做到一定规模下的利润最大化，最关键的问题就是战胜库存风险。如果存在大量库存，市场价格一旦落水，原本就微薄的毛利也得“吐”出来。在康佳多媒体事业部销售公司总经理叶涛的记
14、忆中，康佳在2000年之前是扩张得太快，人员和管理费用都急速上涨，“当时各地分公司的仓库里最多的有六七万台彩电积压”。而在随后两年内，康佳为清除库存和摆脱亏损，又收缩得过猛，使得一些正常的经营活动也受到影响。“现在是把库存控制在一个合适的度上。”叶涛对商务周刊说。如今，康佳对库存的控制与管理已经细化到各个环节，包括在途的彩管量、已下订单未在途的彩管量、元器件订单、已下订单但还可以取消的订单、在生产线上、在仓库里、在供应商和在分公司的成品库存，总部都会一清二楚。而且，在2003年康佳还提出了彩管采购要有战略性储备的概念，即通过对以上库存的动态跟踪和分析，确定下一批彩管订单何时下和采购多少。之前，
15、康佳和其他大彩电制造商一样，对彩管的采购会形成淡季压货、旺季缺货的结构性紧张局面。“以前是领导拍脑袋决策，彩管不够就买，价格要升就买，可能今天拍完脑袋，明天就产生了库存。就产生跌价损失。”康佳原任企业管理部总监封云飞对商务周刊说。2003年封云飞领导下的企管部做的很重要一项工作就是出台了采购预测的工作制度。“如果库存很大，卖三五百万台彩电当期报表会很好看，但未来就会有风险。”侯松容说，康佳的发展一定要建立在一个健康的基础上，“它不是一个庞大的库存，不是一个庞大的呆坏账或者应收账，不是一个庞大的人数或者固定资产投资”。对库存如此严格的管理事实上也体现了康佳对产业发展的平衡感的把握。不计成本地投入可能会在短期内形成销售繁荣的表象，但泡沫即由此产生。一个有效平衡和控制库存风险、应收账款风险、投资风险和管理费用上涨风险的增长，才是真实的健康的增长。2002年的手机的故事则是：如果不能在规模上和市场占有率上进入前列，连生存都成问题。“康佳较早进入手机领域，但选择了自主研发，不搞OEM，结果别人很快挣到了第一桶金，康佳没有。
