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1、 决策理念-详解 决策理念(Decision Idea)目录 1 什么是决策理念1 2 现代企业有效决策文化理念2 3 决策理念的本质规定1 4 决策理念的认识论属性3 5 相关条目 6 参考文献什么是决策理念1决策理念是指人们在现实的决策活动之前，首先建立起来的关于决策的前提条件、途径、步骤等的观念模型。哲学意义上的决策理念研究，不是描述人们实际所进行着的决策活动，而是试图揭示这一活动背后的“物质原因”，以期达到对决策理念的科学化把握并用以指导实践活动。现代企业有效决策文化理念2如果试图对企业有效决策理念大致概括一下，那么，彼得F德鲁克的下述文字再合适不过了：“决策不是一种机械的工作，而是一
2、种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。正确的答案不是问题的中心，而且通常也找不到正确的答案。中心在于对问题的理解。再则，决策不单纯是一种智慧的运用，还需要动员组织的理解。此外，决策不单纯是一种智慧的运用，还需要动员组织的见识、力量和各种资源，以便采取有效的行动。”一般地说，现代企业有效决策理念主要包括这样一些内容：决策出发点理念、决策“冲突”与决策比较理念、决策时机把握理念、决策与执行一体化理念、必要妥协理念以及决策执行结果反馈理念。1决策出发点理念流行的定势或范式决策程序观总是认为，决策的第一步是搜集资料。如果把这种决策起点观上升到思想路线、决策哲学高度，就成了决策起于事实。然而，真正的决
3、策并不是从事实出发，而通常是从看法开始的；决策也不终于对事实取得一致看法，而是由于各种不同看法的交锋与冲突，由于对相互竞争的各种可供选择的方案进行考虑，比较得到的。有效的企业决策是个主、客观过程交互作用与协调、主观过程相互沟通与协商的结果。因为，从本质上说，决策首先是判断，是在各种不同的可供选择的方案之间进行抉择。但这种抉择很少是在正确和错误、可行和不可行这种简单的、易断的，明确的二值之间进行的，而经常和主要是在。近乎正确”和“可能错误”之间进行的，甚至多半是在两种很难说清哪种更正确的行动路线之间进行的。要全然无判定、无看法，完全客观地掌握事实是不可能的。一个人在把握相关的准则之前是不能够掌握
4、事实的。事件本身从来就不直接等同于事实。决策当事人只有从看法、观点开始，才能发现决策是关于什么事件的。人们设想和提供的答案当然是不同的，但大多数看法上的分歧反映了一种潜在的总是要解决的分歧。因此，企业有效决策的第一步是确定各种可能的问题。作为有效决策起点的看法仅是未经检验的假设，因而，除非得到了验证，否则其本身是没有价值的。为了确定事实，先要决定相关的准则，特别是恰当的衡量标准。这是企业有效决策的关键所在，也是常常引起争论的焦点。因此，惟一可靠的办法是以首先明确承认存有看法。“人人都能看出我们是从未经检验的假设出发点在决策中以及在科学中，这都是惟一的出发点。我们知道怎样来处理假设。人们并不能就
5、假设争论，而是进行检验。人们就能发现哪一种假设是经得起检验的，因而是值得加以认真考虑的，哪一种假设是一经检验就被推翻的。”基于这样一种决策出发点理念，企业有效决策文化环境必定是既鼓励人们提出各种看法，又坚持要求提出这些见解的人仔细考虑检验的结果将会如何。因此，这种企业决策文化环境必定到处充满着这类问题：“为了验证某些想法，我们必须了解什么?”“要使此假设成立，需要哪些事实根据?”这种企业决策文化环境将使决策者及参与者逐步习惯于仔细考虑并确定必须寻求些什么、研究些什么、检验些什么。2决策“冲突”与决策比较理念企业决策的本质在于比较、择优，因而决策过程中就应有多种可供选择的方案，就应有多种意见、见
6、解存在和交锋。这一决策理念认为，“只有经过各种互相冲突的意见的交锋、各种不同观点的争辩、各种不同判断之间的抉择，才能作出最好的决策。”这一决策理念也认定，决策的一个重要的诫律或规则就是，在没有不同意见之前，不要作出决策。堪称管理决策大师的艾尔弗雷德P斯隆身体力行，在通用汽车公司大力地倡导和推动了这一决策文化：在一次通用公司高级官员的会议上，艾尔弗雷德P斯隆问大家：“先生们，我想我们大家对这项决策都一致同意，是吗?”在场的人都点头表示同意。他又随之当机立断：“那么，我建议推迟到下次会议再对这次项定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对这项决定有关的各个方面有所了解。”企业决策所以要
7、让不同的意见、观点、看法尽可能充分的亮相，原因有三：第一，保证决策者、决策层不受企业中任何特殊集团或人员的影响和束缚。企业中的每个人员、每个集团都应就某一方面对决策者、决策层有所要求。他(它)们都是特殊的恳求者、劝说者，“要破除这种特殊恳求和先人为主想法的束缚的惟一办法是保证有互相争论的、有依据的、深人思考的不同意见。”第二，不同意见往往是各种可选方案、替代方案、补救方案之母。而若无可供选择的替代的方案，则一项决策方案无论多么慎密、细致和完备，也不过是赌徒式的孤注一掷。因为，一项决策被证明是错误的可能性极大，这或是因决策伊始就是错的，或是因情况变动使其不合时宜。倘若有了各种不同意见及其相应发展
8、下去的不同方案，即使原决策行不通，也早已有了形成和启用补救方案的可能。不然，当实际决策被证明行不通时，很可能会遭受惨重的失败。第三，不同意见及其交锋是激发想象力所必需的。当人们为问题寻求惟一答案时多半无需想象力，但在经理人员所处理的具有真正的不确定的事件中，其无论涉及政治的、经济的、社会的哪一方面，都需要一种对新环境的创造性的答案。这就意味着丰富的想象力，意味着领悟和理解新的、不同的方法。彼得F德鲁克强调，一流的富有想象力的人才确实并非到处可见，但也并非如通常所认为的那般稀缺。关键在于想象力是需要给以挑战和激发的，否则它就将处于潜在和无用状态。提出不同的见解，尤其是被迫加以论述、细致考虑、拿出
9、证据等，是众所周知的较为有效的激发力。因此，企业决策“冲突”与比较理念就是认为：“有效的决策者组织各种不同的意见。这样可以保证他不致于被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。这使得他有各种方案以供选择和作出决策，但也保证他在决策被证明为有缺陷和不能执行时，不致于陷入迷雾之中。不同意见使似乎有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。”3决策时机把握理念捕捉机会和避免恶化是把握决策时机的基本准则。当不断然采取行动情况就会恶化时，那就必须下决心抉择；当不立即行动就将丧失一定机会时，就必须当机立断。但绝大多数的决策境遇并非那样明了，而是介于两者之间。问题不会自动消除，也不会
10、日益恶化。机会只能带来某种改进，但并不能造成真正的变革和创新。这就要求对决策进行大概的成本/收益比较分析。在这方面并没有一个现成的、固定的比较范式，但基本原则却是明确的：(1)如果收益远大于成本和风险，那就采取行动；(2)或者行动，或者按兵不动，但决不容许采取介乎其问的做法。4决策与执行一体化理念有效的决策就是对采取行动和取得成就的承诺。如果作出决策后还须“推销”它，那就不会有令人满意的行动和结果，因此也就等于没有决策。或至少是由于决策到执行的时间拖延的过于长久，以致使决策在奏效前就已变得陈旧了。这就要求必须把决策和执行揉在一起，造成一种充分的一体化和有机结合。日本企业决策文化就深深包含着这种
11、一体化倾向和传统。在日本企业，决策者根本无需花时间去“推销”一项决策。这早巳在决策过程中完成了。而且，决策过程使其了解到各个职工、群组、阶层的意向、偏好，因而有足够的时间去劝说，或者以某些妥协赢得反对者的支持。正是这种决策文化，使日本企业在谈判阶段显得动作缓慢、优柔寡断，对同样的问题进行反复讨论。然而一旦决定，那就如“神兵天降”，令西方企业措手不及。中国的“多谋善断”适用于企业决策执行文化，也会产生很好的效益。当为使决策成为有效的行动而必须改变人们的行动、习惯或态度时，决策与执行一体化决策文化就更重要了。“在这种情况下，人们不仅必须保证明确地分配行动的职责，并且使得承担起职责的人有能力从事必需
12、的工作；而且要保证他们的衡量标准、他们的成就标准、他们的激励手段也能同时改变。否则，这些人会在一种内部感情的冲突之中陷入麻痹状态。”5必要妥协理念决策总是有机会成本的，而且，机会成本在各人员、阶层上的分摊从来是不均匀的，正象机会收益的分配从来是不均匀的一样。“没有什么完美无缺的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标、互相冲突的看法、互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似的而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求作些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些反对提出行动路线的强有力人物，或者两面下注以防冒险的损失。”因此，关键在于在决策过程中始终必须坚
13、持的是只管正确的是什么而不管谁是谁非，以便最终作出必要的妥协。否则就将作出错误的妥协。彼得F德鲁克用两个生动的比喻来说明这两种全然不同的妥协：“半个面包比没有面包好”，“半个婴孩比没有婴孩坏。”6决策执行结果反馈理念从决策执行一体化总流程看，决策事实上是个反复进行的偏差校正直至达于目标的过程。因此，决策包括结果反馈。这种决策文化理念既要求明确规定预期结果，又要求组织力量从事执行的追踪。当艾森豪威尔将军人驻白宫后，前任总统杜鲁门说：“可怜的艾克，当他是将军时，他发出的命令会被执行。现在他将坐在大办公室中发命令，但什么事都不会发生。”其原因在于，与部队中所存在的高速、准确、有效的反馈系统比，地方或
14、国家的反馈系统也许都相形见绌。执行结果反馈理念是如此重要，以至彼得F德鲁克总结道：“人们必须组织情报资料以便获得反馈。人们需要报告和数字。但是，如果一个人不以接触实际为依据来建立自己的反馈如果他不对自己提出亲自视察的要求他就会陷入无结果的教条主义而得不到结果。”决策理念的本质规定1决策理念的本质规定意指能够反映客观规律和主体的现实需求。决策过程中必须遵循的客观规律和内在根据，是进行决策活动的重要依据和行为规范。是实现决策活动科学化、合理化的重要保证。决策理念作为一个系统本质，其内在规定包括主体目的、客体规律、系统思维、技术创造等具体内容。1.主体目的主体的目的是决策活动和决策理念形成的决定性因
15、素.而作为目的最基本的内容的主体需要则是一切决策活动的发动因素。它决定着决策理念的价值取向，决定着决策目标和行动方案的方向性内容。主体目的既是决策活动的出发点，又是其归宿。人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益目的有关。因此，思想一旦离开利益目的就会使自己出丑。人们追求利益的过程是一个有意识、有目的、持续发展的社会活动。那种组织起来统一行动、为实现一个实践目标，并按照某一方案进行的追求目的的社会活动，可以说就是建立并实现决策理念的过程。人们的决策理念活动是总有选择地反映客观世界某一领域、某一方面、某一层次的规律，而人对物的尺度反映的最终目的是服务于人对自身需要的满足。所以，合理的决策理念又体现着人的愿望、需要，包含着对人的本性的追求和本质力量的满足。一个决策理念所反映的人的需要或要求。能否获得外部现实性，能否在实践中得到实现和满足。又主要取决于主体需要的合理性。美国心理学家马斯洛认为，人的需要有五个层次。分别为互相联系和共同发展的生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。不同层次的需要所产生的决策动力也是有所差别的。对于主体的需要和要求。还要具体地区分为，合理的与不合理的、当前可以满足的与将来才可能满足的等等情况。只有以反映事物本质和规律的、合理的、
