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1、 企业成长策略法则-详解 目录 1 企业成长的25个策略法则 2 （一）为自己及公司的成长作好准备 3 （二）留意影响公司成长能力的因素 4 （三）公司的成长需要你对未来的展望 5 （四）确立制度，善加管控，有效的管理企业的成长 6 （五）建立能干，专业的管理团队 7 （六）寻找并保持企业的竞争优势 8 （七）为企业选择正确的成长策略 9 （八）合并策略加网络策略 10 （九）特许经营能使业务有效的成长 11 （十）塑造成长导向型的企业文化 12 （十一）策略联盟可以加速成长 13 （十二）拟定完善的科技策略，并使其成为公司的竞争优势 14 （十三）创建能够随机应变的弹性组织 15 （十四）企
2、业的每一环节都应考虑到客户 16 （十五）聘用适合企业文化的人 17 （十六）聘请顾问团来引导公司的成长 18 （十七）正视成长策略出现的问题 19 （十八）成长需要资金 20 （十九）公司的整体成长策略应有全球观 21 （二十）上网找寻新客户并留住来客户 22 （二十一）企业每一环节都应顾及到整体质量 23 （二十二）上市与否必须仔细斟酌 24 （二十三）寻找“后台老板”，带动公司成长 25 （二十四）企业需要不断学习 26 （二十五）超速成长需要创新的模式企业成长的25个策略法则（一）为自己及公司的成长作好准备在经受了创业的艰苦，成功地建立起自己的公司之后，它的成长问题便自然而然地摆在了你
3、的面前。很多人都以为，创业的初期对于公司的存活来说，是最危险的时期。然而，事实是，公司的成长阶段可能更显得危机重重，因为它往往是在创业者毫无准备的情况下突显出来的。那么，这一切是如何发生的呢？公司草创时期需要创业者投人全部心力。也正因为他们太过忙于筹措各种事务，所以几乎没有时间对公司的前景做一番考察。他们往往没有意识到，一旦公司业务获得客户青睐，通常需求量就会明显大增。这样一来，公司业务与创业者都会立即感受到压力。很多人认为创业者是“控制狂”。由于公司是他们用金钱和血汗一手建立起来的，所以自然不愿意授权给他人。他们相信没人能比他们做得更好。这显然并不正确，事实上创造机会并整合资源以开创新事业的
4、技巧，与拓展事业的技巧不尽相同。业务的成长需要专业的管理技巧，通常创业者要聘请一些人才以补其不足。至少，拥有一支由经验丰富的专业人士组成的顾问团，在公司的成长过程中提供指导，能使你获益匪浅。不过，你仍然需要雇佣另外一些人来制定公司成长的策略、监管及体制。完美弧度公司的格雷格李文便清楚地认识到了这一点。该公司是李文与其父在波士顿创设的，生产棒球帽配件，分销至全美国350家以上的零售店及目录行销网。该公司最畅销的产品即是“完美弧度”，一种可以在棒球帽上形成弧度的简单配置。当该产品被市场接受且需求量激增时，李文便向许多比他更懂行的人请教公司的成长之道。他认为公司的成功正是归功于此。创业计划是设立公司
5、的重要因素之一，而成长计划更是业务拓展的关键。成长计划应包括公司整体的成长策略，特定的执行计划，以及执行时所需的资源。这些资源通常包括：为应付工作量的增长而加添的工作人手，为工作流程制定出标推化的系统或程序，设立管控机制，确定标准值和检查点以监控公司的成长。该项计划还必须详细说明你打算如何取得运营资本，以及如何为购置新机器与设备筹集资金。（二）留意影响公司成长能力的因素扩展业务就像上战场作战一样，知己知彼，才能百战百胜。如果你不了解成长过程中可能遇到的各种障碍，就无法做出应对。道格拉斯李文就得到过这样的教训。李文承认，他起初投资于新鲜莎曼莎鲜果汁公司的成本太高，令自己没有回旋的余地。紧接着，他
6、又选错了目标市场，使得消费大众认为他的果汁价格太高。更糟糕的是，一位同行对手竟然卖出一批含有大肠杆菌的苹果汁，于是李文不得不和其他的果汁厂商一样投资购买昂贵的巴斯德式杀菌设备。所有这些灾难令李文的事业在一段时间内停滞不前，所幸他能坚持到底，才终于使得公司业务从1996年的280万美金上升到1997年的700万美金。影响公司成长的因素有如下几点：创业者的意图：事实上，有些创业者通常由于信心不足而选择不成长或缓慢成长。我们必须明白：除非真心想要扩展业务，否则是无法将该做的事做好的。目标市场的性质：目标市场的规模及其购买力对公司成长的程度及速度会起制约作用。而通过全球市场营销或增加公司的产品、服务，
7、则可以解除这类限制。竞争的性质：选择哪些人作为你的对手，取决于你对即将进人的市场竞争空间的界定。如果你打算与规模更大、根基稳固的老字号硬碰硬，你就是在自找麻烦。最好是创造一个尚未有强势对手存在的客户市场空间，以便在大公司插足此项服务之前先站稳脚跟。业界对于创新的态度：如果有幸身处于一个缺乏创新的产业，你就可以通过引进新产品或新作风的方式来取得竞争优势。反之，如果对于你所处的产业来说，创新是市场准人的代价，那么要挣扎生存就需要庞大的资金资源。产业前景的可预测性：容易预测的生意自然好做些，但事实上却使得你很难突出自己而在市场上有所表现。反观像电讯这样波动剧烈的产业，却正处于急剧的变化而充满发展机会
8、！而且通常来说，小公司从中得到的好处是最多的，因为它们的管理费用较低，所以较有弹性，能够因应市场所需迅速地调整营运轨道。进入该产业的障碍有多大：你想介人的产业往往不是那么友善，已有一定根基的老手会在项目研发、厂房、设备以及业界规定等方面制定出一些高标准为新手的进人制造障碍。拥有核心技术的老公司只消拒绝授权让你使用该技术，就能有效地将你拒于产业大门之外。了解清楚哪些因素会对实现目标造成障碍，就可以在公司到达成长阶段之前成功地找出突破之道。（三）公司的成长需要你对未来的展望俗话说：“如果你不知道自己要去哪儿，又怎能确定已经到达目的地呢？”这句话也适用于成长中的事业。像麦克尔乔丹这样的超级运动员，往
9、往会在赛前将赛况在脑中形象化。成功的企业家也是如此，他们会对公司的前景作出展望。展望前景就像粘胶一样，通过一个共同的目标将公司里每一个人紧紧地维系在一起。詹姆斯柯林斯及杰瑞波若斯等人的研究固然说明了不做长期打算也能让公司赚钱，但是要想永续经营，展望却是不可或缺的。要想做出正确的决定就得按照展望所铺定的轨道前进。问题在于，大多数企业家总是埋首于公司发展的日常事务，而忽略了前瞻未来。更糟糕的是，他们根本不清楚奋斗的方向。这是很严重的失误。先界定出某个发展目标，据此就能更好地作出各项决定。换言之，通过符合目标的决定将事业带人正轨。前景展望的基础源于企业家的价值观，也就是柯林斯与波若斯所说的“核心价值
10、”。它们代表着你的基本人生哲学以及信念。核心价值是长久坚持、不易动摇的信念。如果你愿意改变既有的信念，那么，这个信念可能并不是你的核心价值。以下是一些企业主所提出的核心价值观： 绝对的正直（操守）是我们所深信不移的。 员工是我们最重要的资产。 我们会公平、诚实地对待每一位成员。你为企业所确定的核心价值是极其庄严的。它们代表着你的企业，所以你绝不会做出有损于这些神圣价值的作为。例如，如果“员工是你最重要的资产”，你就不会认为他们无足轻重，没有权利发表任何意见。相反的，你会待他们为一个团队，让他们分享公司的成果。此外，在界定公司其他的核心价值时，你就应该让员工参与其中。对于新公司来说，这个要求比较
11、容易实现，因为在招聘时你或许就已选择了理念相同的伙伴。但是如果你的事业已经成立有年，你就必须让员工“接纳”你对事业所持有的价值观。如果你依据自己的核心价值观来设定公司的发展蓝图，你的目标就很有可能实现。（四）确立制度，善加管控，有效的管理企业的成长许多企业在快速的成长过程中总会遇到困难，主要原因之一在于没有确立有效的制度及管控，即缺乏行事的准则及程序规范，也没有设置相互制衡的机制以保证公司没有偏离目标。缺乏这些因素，公司就可能失控。确立制度及管控的目的在于管理组织的各项活动，以确保公司在持续成长的过程中能达到预期的业绩。时至今日，用以衡量进展的程序及标准在企业中更显重要，因为大多数企业所处的环
12、境都是动态的、不断变化的。假设贵公司设定了100%准时交货的标准，但却没有一套制度进行持续的追踪及检核，那又如何得知目标已达成了呢？另一种可能性是，虽然你已经为产品设立了品质标准，但你的一个大客户却突然停止订货，理由是质量不过关。这是怎么回事呢？事实是你的竞争对手已经提高了产品的品质，而你却因忙于企业经营而忽略了这一点。以往被视为高品质的产品现在被认为不达标，变化就是这么快的。所以要设立制度以检视市场状况，尤其要监视对手的一举一动，才能避免意外发生。设定制度也可以帮助你轻松地管理复杂的组织结构。企业家往往忽略了一件事：公司内任何部门的一点小差错都可能会影响全局，而且可能让公司付出沉重的代价，甚
13、至招致破坏性的后果。艾默瑞全球公司是一间获利丰厚的空运公司，但在并购了波若雷特快递公司之后却增加了组织管理的复杂性。由于艾默瑞公司对于管理庞大的公司体系准备不足，而且也没有设定出相应的制度进行管理，结果公司开始亏损，不仅成本增加，服务质量下降，还几乎破产。幸亏制度及管控机制及时设置，情况才有所回转。不过，该公司最终还是被统一运输公司并购了。 公司制度与管控机制可分为四种基本类型。实体管控包括存货管理、质量控制以及设备管理。在保持最低存货量的同时，还要具备及时满足客户需要的能力。除此以外，你还要不断提升公司的服务质量，并确保所需要的设备与机器随时待命。人力资源的管控包括：建立完善的聘请、留用及解
14、雇员工的制度，同时兼顾员工培训与发展。对信息资源的管控意味着掌握情报，以期维持市场竞争力，例如：销售预测、市场分析以及生产规划等。最后一个重点是财务管理，这会影响公司每一个层面，你要做到的有：管理公司的现金流量，掌握采购时机，以及有效监管应收账款等。健全的管控制度应设立标准，衡量绩效，通过两相比较检视，对不达标之处作出改进。（五）建立能干，专业的管理团队仅仅依靠创业者的实力与专业技能，在一定的时间里公司是能够正常运转的，然而，创业以及渡过初期难关的技巧与才能并不足以将公司推进到下一个阶级。当公司面临扩展，就会由小型企业发展成为中型企业，或者是由中型企业发展成为大型企业，这时就需要专业的管理技能
15、；然而这些技能却是大多数创业者所不具备的，又或者坦白说不打算掌握的。快速的成长往往带来威胁公司存亡的新压力。如果有效的制度与管控没有到位，成长便会逆转，使公司失控乃至受到实质性的伤害。在这个时候，只有那些在财务管理、市场营销、企业经营等公司核心功能运作方面拥有丰富经验的专业人才，才能实施有效的管理。也只有他们，才能建立起适当的体系、制度，使公司在更高水平的竞争领域具备能力，能与其他大公司争夺市场。他们还能够为企业主提供正确的策略，以便管控日益增大的需求量。至于何时引进专业人才进行管理则是一个棘手的问题。新型的高科技、高成长的网络公司往往呈“曲棍球杆线型”成长（这样命名是因为该类型公司的成长曲线就像曲棍球杆）。这类公司在12个月内就会推动股票首次公开上市，所以一开始就雇佣专业人才进行管理，因为在超速成长的过程中是没有时间雇佣新的高层人员的。而对于大多数其他类型公司的首席执行官来说，他们有充分的时间去判断业务是否已具备足够的客户量而进人快速成长时期。每个公司所需的关键客户量是不同的，但通常都以能否让公司业务达到一定的知名度来进行判断。关键在于及时把握这一客户量，以便为快速成长阶段着手做准备。
