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1、 企业项目化管理-详解 (重定向自项目化管理)企业项目化管理(Enterprise Management by Project)目录 1 企业项目化管理的概念 2 企业项目化管理在国内外的应用1 3 企业进行项目化管理的原则1 4 企业项目化管理的内容1 5 企业项目化管理的组织结构模式2o 5.1 企业项目化管理组织结构的构建原则o 5.2 企业项目化管理组织结构的构建 6 企业项目化管理的运作程序3 7 企业项目化管理的可行性分析4 8 实施企业项目化管理的要素分析4 9 应用企业项目化管理的注意问题3 10 企业项目化管理案例分析5 11 参考文献企业项目化管理的概念项目是一个特殊的将被
2、完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理办法。企业是从事生产、流通、服务等活动的经济核算单位。企业经营的管理是对企业经济活动具有支配能力的人们，利用价值规律，通过筹划营谋活动去达到企业的目标。随着越来越多的企业发现多达50企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企
3、业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式被称为企业项目化管理。企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。所谓企业项目化管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。具体来说，我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比
4、常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。企业项目化管理在国内外的应用1国外有许多企业将项目化管理的理念应用于企业管理中，比如克莱斯勒公司通过项目团队缩短了轿车的设计周期，GE公司运用项目化管理开发新型喷气式飞机引擎，耐克公司运用项目化管理方式设计了新型的运动鞋。在国内，项目管理方面非常成功的要数天津天士力制药股份有限公司，天士力公司2000年开始实行项目化管理模式，经过4年的时间，年利润由原来的几百万增加到了15亿。天士力的中高级领导纷纷参加了项目管理方面的培训，并由上层成立了项目委员会，对企业的工作进行分类。然后确立了项目等级，任命相关部门的职能经理担
5、任项目经理，由项目委员会负责对各个项目进行评估。其中A级项目物料配送中心项目使送料人员比以前减少了lO人，而送料反应时间却降低了5O。在大家的努力下，许多其他项目也取得了成功。天士力制药公司项目化管理上取得的成功，不仅为国家的项目化管理发展做出了贡献，也为其他公司的企业变革指明了方向。企业进行项目化管理的原则1借鉴天士力制药有限公司的成功，可总结出企业尤其是制造型企业进行项目化管理所应遵循的原则和步骤。(一)为项目化管理变革造势在进行项目化管理改造之前必须先“造势”。所谓“势”往往是自上而下的，职位越高“势”越强。造势是自上而下形成的一种氛围，任何变革要成功都离不开领导的支持。项目化管理的变革
6、也一样，首先，要赢得上层领导的支持，员工在受关注的情形下工作，往往有更高的工作热情和工作效率。天士力股份公司的项目化管理变革，就是先从对中高层领导的项目化管理培训开始的，这样一则使领导们认识到项目化管理解决问题的优势和组织进行项目化改造的必要，由上层来导入项目化管理的理念。二则为项目化管理变革的进行，做出了必要的技术准备工作，使得职能经理在向项目经理转变的过程中，工作更加得心应手。同时项目专家的支持也是不可缺少的，在执行项目的过程中他们会起到必要的指导和评估作用。其次，成立专门的项目化管理变革委员会，由上层领导和项目专家组成，负责将公司的战略目标转化成各种项目，并指定项目经理将项目目标转化为具
7、体的项目任务，同时协调各职能部门之间的合作。这样在企业内部形成了项目化变革的形势和氛围，为下一步变革的进行奠定了基础。(二)将企业中的工作进行分类和分级并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类，对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作，例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。而对于那些急剧变化的具有目标、期限、预算和资源约束，并且是一次性的带有项目性特点的工作任务，可以将其转化成各种项目进行管理。例如用户对于产品的个性化定制、新产品的研发过程、新产品的上市营销策划活动、企业的
8、信息化改造工程、产品线的更新和改进、新厂房的建设等等都可以将其指定成项目，按照项目方式进行管理。分类出来的项目再根据其复杂程度和所涉及的范围分为企业级、部门级和小组级。(三)审批和传达项目任务将总结出来的项目任务清单递交总经理审批，在征得总经理的支持和同意以后，选出各个项目的项目经理。将项目任务书交给项目经理，由项目经理组织项目团队对整个项目按照项目管理模式进行执行。企业的组织结构形式，根据企业的资源配置情况和项目的战略重要性程度，选择项日型、弱矩阵型、平衡矩阵及强矩阵等不同的组织结构形式，力求最有效地利用企业的资源，为项目管理提供强大的技术支持。企业项目化管理的内容1项目的过程通常分为启动、
9、规划，执行、控制和收尾几个阶段。这里以制造型企业的产品研发项目为例，通过比较传统的产品研发的流程来分析整个项目的管理过程和内容。(一)传统的产品研发过程传统的产品研发过程如图1所示，往往由各个职能部门按照以下顺序依次进行，各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此问很少有沟通。当产品设计完成进入以后的各个程序后。如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进。这样使产品研发时问延长，进一步影响到市场上的商机。另外，这种设计过程缺少预算和成本管理以及时间进度的控制，从而影响到企业的工作效率和市场竞争力。(二)产品研发的项目化管理对产品的研发进行项目化管理，可以有效地解决上述问题。如图
10、2所示，对产品研发的项目化管理要求企业做好以下几方面的工作。1项目的论证和评估。在项目启动时进行产品研发的论证和评估，包括各种可行性研究和评价、市场的可行性研究和评价、技术的可行性研究和评价以及成本费用的可行性研究和评价等等。由于这一过程涉及的内容较多，因此需要营销部门、设计部门及会计部门等多方面人员的共同参与。2项目的计划和进度管理。计划的内容包括范围的规划、人员的组织计划、采购供应计划、资源计划、进度计划、预算费用计划、质量计划、控制计划及风险管理计划。在计划的制定中，可以采用工作分解结构(WBS)的形式，对任务和资源进行合理的分配，将分解的工作落实到部门或个人，做到事事有人做。采用甘特图
11、、网络计划技术等方法对项目的进度进行合理的制定和管理工作，使产品研发过程得到时间上的监督和控制。3项目的风险管理。由于所有的计划工作都是在对未来发生事件预测的基础上进行的，必然存在各种各样的不确定性。因此，项目要进行风险管理。在项目进行的初期就要对各种经济风险、技术风险、市场风险等等进行预先的识别，将风险进行量化和分析，并制定相应的应对措施。4项目的质量管理。项目的质量管理是为了项目达到预期的目标。项目的质量管理不仅仅局限于项目的执行阶段，要想达到产品研发项目的成功，必须将质量管理的思想贯穿从项目启动到项目结束的整个过程中，采取相应的质量管理和监督控制的环节，并制定相关人员负责。5项目的实施。
12、项目的实施由各执行部门或人员按照项目规划的内容和时间进度情况依次进行。将整个项目执行阶段分为几个报告期，在每个报告期内收集实际绩效的资料，同时把变更的内容修订进项目计划中，然后测量和评估近期的项目进度计划、预算和预测，分析目前状况，并与基准计划做比较。如果需要采取纠正措施，就确定纠正措施并制定相关的纠正内容。报告期限越短，就越容易及早地发现问题，这样可以使整个项目得到有效的控制，保证项目的时间进度和费用控制。并且在资料的收集过程中，各个部门的成员之问通过及时的沟通可以避免许多错误的产生，即使产生了错误也可以得到及时地纠正，从而大大减少了传统的研发过程中因不断返工而延迟的时间。同时，控制过程使项
13、目人员的工作绩效得到有效的评定，成为员工绩效评估的有效依据。6项目的结束。作为项目经理，在项目结束时应当准备一份关于项目团队成员的绩效评估书，并注明执行项目任务的结果，指明每位成员在以后的工作中应当扩展的知识和应当提高的技能。这样有利于提高以后的项目工作绩效水平。项目的后评价由项目委员会、执行组织或执行人员组成，目的在于评估项目的绩效，以确定项目是否达到了预期目的，是否在时间和费用上按照项目的计划完成。总结项目的经验和教训，并确定为改进将来的绩效应当做些什么。企业项目化管理的组织结构模式2企业项目化管理组织运作模式的好坏，决定了企业实施项目化管理组织效率的高低。企业项目化管理的组织结构模式应有
14、利于“按项目管理”，将项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域和流程；组织结构要多向发展，伸缩自如，虚实结合。组织结构要面向员工，通过不同的项目活动和团队组合，为员工提供学习和发展的机会，使他们不仅成为项目的执行者，而且能够胜任更复杂的工作；组织运作应有利于开展项目管理，工作程序应使员工能快速反应，组织成员之间的关系应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责。传统的单一的项目组织结构模式已经不能够满足企业项目化管理，因此，本文针对企业项目化管理提出企业项目化管理组织结构模式的构建原则。与传统的组织设计原则相比，企业项目化管理的组织设计应该更注重组织设计过程中的灵活性与组织本身的灵活性。企业组
15、织机构作为一种管理手段，设置的根本目的在于确保项目目标的实现。从这一根本目标出发，企业项目化管理的组织机构应该根据企业目标和项目目标而设置，而制定任务，因事而设机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，使各方面的关系清楚明确。为了满足企业项目化管理，就需要构建出适于企业项目化管理的组织结构模式。根据企业项目化管理组织构建的原则和组织结构之间的联系，本文建立了企业项目化管理的组织结构模式，如图1所示。企业项目化管理组织有两个层次，一个是企业项目化管理的企业层级组织结构，另一个层次是具体项目团队的组织结构。企业层级的组织结构，主要从企业的战略全局和有利于企业项目化管理的角度出发，调整原有部门的职能和作用。确定各部门的职责、权限、岗位、编制等。设立企业的项目管理委员会、项目管理办公室等相关组织机构。在企业项目化管理的组织结构中，主要的管理机构有项目管理委员会（Project Management Committee，PMC）、项目管理办公室（Project Management Office，PMO）、职能部门、项目部等其主要的权责如下所述。1、项目管理委员会。它是企业项目管理的最高决策机构，一般由总经理担任，固定委员会成员由企业总经
