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1、 企业失败-详解 企业失败（Business Failure / Corporate Failure）目录 1 什么是企业失败 2 企业失败与财务失败 3 企业失败的八大铁定定律 4 造成企业失败的八大内因 5 企业绩效评价和企业失败预警o 5.1 企业失败预警指标体系的设计原则o 5.2 企业失败预警指标体系的设计思路o 5.3 企业失败预警指标体系的有效运用 6 风险企业失败的原因与对策什么是企业失败从标准新古典经济学角度来讲，企业失败是指：企业不再有效地完成投入产出的功能，即无法聚集所需的投入物，或者产出的产品和服务不被社会所接受，或者转换环节断裂，根本无法实现从投入到产出的转换。从新制
2、度经济学角度来讲，企业失败是指：企业被市场替代。当企业内配置资源的成本比通过市场配置资源的成本高时，企业的边界会不断缩小，直至被市场完全取代。从中国企业管理百科全书中的定义来讲，企业失败是指：由于外部环境和内部条件的不断变化，企业不再能有效地完成投入产出功能，最终失去生存的基础，被市场所取代，从而在法律上、市场上消失。企业失败与财务失败财务失败是引发企业失败的一个重要因素。财务失败是指：企业无法支付到期债务的经济事项，主要包括技术性的失败和破产。技术性的失败是指：企业的资产总额大于负债总额，但是由于财务状况不佳，可用于偿还债务的资金不足，导致企业不能偿还到期的债务，从而引发企业可能的破产；破产
3、则是指企业的资产总额小于负债总额（资不抵债），导致企业不能清偿到期的债务而发生破产。企业失败并不等同与财务失败：企业失败是从整个企业的角度出发的，既包括经营失败又包括财务失败；而财务失败仅从财务角度出发，是指由于负债经营而导致的财务风险。一般来说，企业失败往往同时存在着财务失败，而财务失败往往是企业失败的导火索。既然企业面临着失败的危险，那么识别企业失败对于企业管理者、投资者、债权人和社会公众等一系列利益相关者来讲都是至关重要的。企业成功和失败都是企业所处的一种状态。识别企业失败就是要能够判断出企业处于何种状态，是否面临着失败的危险。识别企业失败可用一套综合预警指标体系来加以判断。企业失败的八
4、大铁定定律企业的管理存在一些基本的定律。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，只有这样，企业才具备了基本的安全性。这是媒介披露的10个著名企业的兴衰给世人的启示。定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的吴炳新自白书，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义。”企业的根本利益是什么？利润。可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产
5、业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。定律二：基础管理的地基必须打牢亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁打声口头招呼即可。三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管，各分支机构对总部大量造假的怪现象。飞龙在财务上缺乏详细
6、的管理规章，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。定律三：诚信是最靠得住的战略秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势，最终使他们走上了不归路。据美国出版的
7、百万富翁的智慧一书介绍，对美国1300万富翁的调查结果表明，成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。诚实被摆在了第一位。诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。没有诚信企业根本不可能建立市场资本，而市场资本是企业可持续发展的平台。定律四：要造名，更要造实秦池因为当了央视广告标王，名气如日中天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将它击倒了。南德的牟其中更是造名高手，先后提
8、出“一度”理论、“平稳分蘖”理论、“智慧文化”理论，甚至提出投资建设北方香港、炸开喜马拉雅山、投资控股“国际卫星 -8号”等等，使得南德在中国的天空一度“光芒夺目”。可悲的是，除了“罐头换飞机”外，南德还做过什么盈利项目就不得而知了，结果是企业关门，总裁入狱。企业到底如何把握造名与造实的辩证关系呢？这要取决于企业的战略目标。如果企业只是想“挖第一桶金”的话，仅有造名也许就够了。但如果要追求可持续发展，脱离造实的造名就是背道而驰，自毁长城。因为造名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业一旦出现信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场
9、就会地动山摇。定律五：市场生态是企业的生死场瀛海威尽管创新力很强，但因对联机服务实行收费制，使用了一套与市场上流行的互联网TCP/P不同的通信流程，使自己成为独立于市场食物链的孤岛，无法利用已形成的市场需求。秦池、巨人、三株、飞龙与新闻媒体的关系，可以说是他们先把媒体给“营销”了，最终他们却反被媒体“营销”，因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。巨人、三株、飞龙“不按常理出牌的经营方式”，虽然创造了令人仰止的速度神话，但最终毁掉的是企业赖以生存的产业基础。巨人由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系，结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的“区区
10、1000万元”，以致于史玉柱仰天悲鸣：“什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是。”市场生态是什么？就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场食物链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。 定律六：市场需求是衣食父母瀛海威失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业经营仅仅产生大量的外部性，为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。当然，市场需求有时是可以创造的。但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，对于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础
11、设施的改进，有赖于市场食物链的建立。瀛海威由于“生得太早”，社会基础设施的不完善制约了市场需求的形成，加上瀛海威没有融入已形成的市场食物链中，既不能利用市场食物链所形成的市场需求，又难以形成独立的市场需求，丧钟自然为它而鸣。定律七：“没有金钢钻，不揽瓷器活”在某种程度上讲，10个企业失败的原因也可以说是因为企业的扩张超越了企业能力边界而造成的。由于超越了能力边界，超常发展使得企业成为脱缰的野马，使企业根本无法被有效控制。比如，三株在创立的短短3年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚在创办4年时间内先
12、后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为 70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。 企业的能力是企业决策的依据，决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得，而有些能力，比如核心能力，则不能从市场获取，只能靠企业长期创造。定律八：要激情，还要理性瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。瀛海威为炒作新闻热点，可以不考虑市场规律；巨人集团一次性向市场推出电
13、脑、保健品、药品3大系列30个新产品；亚细亚几近疯狂的19941999年发展规划，无一不充分显示了这些企业家的创业激情。对企业来讲，激情与理性是一对双刃剑，对企业的心智模式能产生决定性影响，从而影响企业可持续发展。一方面，激情是宝贵的财富，没有激情，企业就会失去商机，失去原创动力。另一方面，仅有激情又是不够的，激情必须上升为理性，否则，激情就可能不是成功而是陷阱；激情与理性在企业发展的不同阶段，地位各异。创业时，激情弥足珍贵；创业取得巨大成功时，企业上下通常激情高涨，高估自己，头脑发热，理性就是一帖清醒剂，难能可贵。企业要可持续发展，任何激情式冲动都必须回归理性。造成企业失败的八大内因中国企联
14、管理现代化办公室发布了一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告显示，多元化经营失败、个人决策失误、超速成长、基础管理薄弱、企业改制失败、过度资本运作、品牌缺失、有名无实是造成中国企业失败的8大内因。这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化，其失败的基本路径是：创业初期主业突出、快速发展；开始大规模多元化，资金需求迅速增大；自身资金难以满足需求，开始通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金；资金需求越来越大，资金链越绷越紧，企业管理逐渐失控；某一导火线导致资金链断裂，企业陷入全面危机。三九、德隆、三株等企
15、业被认为是多元化失败的典型案例。研究报告认为，企业自身的盲目乐观、企业家急功近利的思维理念和当地政府的推波助澜是企业多元化经营失败的重要原因。败于超速成长的如广东太阳神、珠海巨人、沈阳飞龙、山东秦池、郑州亚细亚等企业。报告认为，其原因并不在于企业超速成长本身，而在于没有处理好超速成长给企业带来的一系列问题，包括资金链断裂、组织退化、资源和能力没有同步提升等问题。同时，报告也列举了不少在超速成长时期通过管理变革顺利步入平稳发展的企业的做法，如华为的华为基本法、海尔的“斜坡”理论、联想的“撒土夯土”逐次推进法(撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土，再夯实)。报告还分析了活力28、熊猫、美加净等在合资中由于不注意自身品牌保护而逐渐衰落的案例，报告认为，中国企业在合资合作中必须有自己的完整战略，在努力学习外方技术和管理经验的同时，全力保护自己的品牌，培育自己的核心竞争力。报告还分析了秦池、孔府家、孔府宴、飞龙等企业有名无实而迅速失败的案例，认为企业在通过“造名”迅速扩大产品产量和销量的同时，必须在质量技术、经营管理、营销服务、顾客忠诚度的培养等方面进行全方位改造和提升，这样才能提高企业的整体实力，实现企业健康、持续发展。另外，报
