眼镜镜片公司工程项目管理手册

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1、眼镜镜片公司工程项目管理手册目录第一章 行业背景分析4第二章 工程项目周期7一、 工程项目各阶段主要工作内容7二、 工程项目周期及阶段划分9第三章 工程项目的管理模式11一、 工程项目承发包管理模式11二、 工程项目管理模式的选择15第四章 项目管理组织结构的确定17一、 工程项目管理组织设计的依据与原则17二、 工程项目管理组织的建立步骤21第五章 项目管理组织结构的基本形式25一、 复合式25二、 矩阵式25第六章 工程项目施工招标投标29一、 组织踏勘现场与投标预备会29二、 投标文件编制与送达30第七章 工程项目咨询服务招标投标39一、 国内工程咨询服务招标的特别规定39二、 国际工程

2、咨询服务的采购方式及程序43第八章 工程项货物采购合同管理50一、 货物采购合同的当事人50二、 材料采购合同的主要内容50第九章 工程项目咨询服务合同管理53一、 设计合同的主要内容53二、 监理合同的主要内容55第十章 工程项目进度计划制定57一、 制定进度计划的方法57二、 进度计划编制的成果58第十一章 工程项目工作资源估算与工作时间估算62一、 工作时间估算62二、 工作资源估算68第十二章 工程项目招标阶段的投资控制75一、 招标控制价的编制75二、 工程量清单编制78第十三章 工程项目施工阶段的投资控制97一、 投资偏差分析97二、 合同价款支付102第十四章 工程项目试运行阶段

3、的质量管理107一、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容107二、 试运行阶段的工作内容108第十五章 工程项目质量管理概述109一、 工程项目质量管理109二、 工程项目质量110第十六章 职业健康安全与环境管理体系115一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤115二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点118第十七章 工程项目安全管理124一、 工程项目实施阶段的安全管理124二、 工程项目前期阶段的安全管理129第一章 行业背景分析近年来，中国眼镜总体市场规模处于较为平稳的发展状态，2019年全国眼镜产品零售巿场规模超过800亿元。2020年受新冠疫情影响，眼镜产品市场规

4、模将不可避免的出现下滑，预计市场规模将回落至723亿元。未来随着疫情好转，眼镜市场有望实现较快复苏，预计到2021年突破800亿元。中国眼镜镜片市场经过多年的发展与整合，总体市场规模已进入稳定增长阶段，2019年全国镜片零售巿场规模为305亿元。由于受到新冠疫情对线下零售端的冲击，2020年镜片市场明显受挫。未来3-5年内，在购买需求延后释放以及消费升级依旧延续的双重影响下，镜片市场规模有望迅速反弹到疫情前水平并保持中高速增长态势，预计2021年国内镜片零售市场规模将突破300亿元。2019年中国视力问题人口占总人口比例为48.2%，世界视力问题人口占总人口比例为28.2%。中国视力问题人口占

5、总人口比例远远高于世界视力问题人口占总人口比例。镜片在本质上属于半成品，消费者要购买适合自己的镜片，需要由眼镜零售商、眼视光中心或医院眼科向其提供专业的验光服务，在此基础上再经镜片与镜架的定配加工才成为最终佩戴的眼镜。由于消费者很少直接购买镜片，而是更多地基于零售店的品牌和销售人员的推荐综合选择镜片与镜架，因而对镜片的品牌认知度并不高。其中相对较高的是依视路，占比43.4%。数据显示，消费者对镜片的需求集中在缓解视觉疲劳、避免有害光刺激眼睛等方面，可见消费者对镜片的根本诉求是在于其改善佩戴者视力的能力以及衍生出的其他功能性效用。从具体需求来看，消费者对于镜片的需求主要包括在长期用眼中缓解视觉疲

6、劳以及镜片的耐磨度、透光率、防污效果等。数据显示，基于对镜片的核心需求，70%以上的消费者购买镜片时首要考虑的因素是佩戴的舒适程度，视物清晰且度数准确是消费者对镜片的基本要求;其次是镜片具备防蓝光及紫外线等功能性;其他因素的选择率均不超过50%，可见消费者对镜片品牌、价格、外观的敏感度并不高。数据显示，对于需要为子女购买镜片的消费者而言，对于镜片的要求除了在使用电子产品或学习时能防蓝光或舒缓疲劳等功能保护孩子眼睛外，65.5%的消费者表示镜片是否具备近视防控功能也是其考虑的重要因素之一。数据显示，在购买渠道方面，64.6%的消费者购买眼镜及镜片的最常用渠道是连锁眼镜零售店，13.5%的消费者选

7、择普通眼镜店;12.2%的消费者选择在医院眼科或诊所配镜，而选择电商平台购买眼镜及镜片的仅有9.7%。尽管选择线上购买隐形眼镜或太阳镜的人越来越多，但由于验配服务必须面对面完成，线下眼镜零售店仍然是目前消费者购买眼镜及镜片的首选渠道。第二章 工程项目周期一、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重

8、大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度上决

9、定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述

10、三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看，在

11、项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。二、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资

12、设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或

13、服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包

14、及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期

15、不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行