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1、xxxx 集团工程建设管理制度xxxx 集团工程建设管理制度目录目录第一章 工程建设过程管理第一章 工程建设过程管理.1第二章 工程签证管理第二章 工程签证管理.15第三章 工程进度款与结算管理第三章 工程进度款与结算管理.22第四章 工程质量管理第四章 工程质量管理.24第一节 基本规定第一节 基本规定.24第二节 勘察工程第二节 勘察工程.26第三节 基础工程第三节 基础工程.26第四节 土石方工程第四节 土石方工程.35第五节 主体结构工程第五节 主体结构工程.37第六节 装修工程第六节 装修工程.47第七节 水电安装工程第七节 水电安装工程.55第八节 园林园建工程第八节 园林园建工程
2、.59第九节 材料验收第九节 材料验收.61第十节 分部分项验收与竣工验收管理第十节 分部分项验收与竣工验收管理.64第十一节 资料管理第十一节 资料管理.67第五章 商品房交付使用管理第五章 商品房交付使用管理.67第一节 交楼工作的组织管理第一节 交楼工作的组织管理.67第二节 交楼现场管理第二节 交楼现场管理.69第三节 维保修管理第三节 维保修管理.69第四节 营销部与买受人的楼宇交接第四节 营销部与买受人的楼宇交接.71第五节 物业公司与买受人的楼宇交接第五节 物业公司与买受人的楼宇交接.72第六章 附则第六章 附则.721第一章 工程建设过程管理第一章 工程建设过程管理第一条 第一
3、条 项目收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部负责人降三级工资处分，综合计划部考核。第二条 第二条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程、营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理 50 元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人 200元。工
4、程技术部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。2、制定项目设计（出图）计划。3、制定招标及合同提交计划。4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。6、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。7、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。8、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。29、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。10、施工场地划分、围蔽及
5、临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。11、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。12、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等） ，确保满足首期交楼需要。上述第 1 至 5 项由综合计划部考核；其它项由工程技术部进行专项检查并考核。未落实的，扣罚责任部门负责人 500 元，并制定整改计划。管理及监察部考核。第三条 第三条 工程部必须在新项目规划方案下发后三天内沿小区道路外 3 米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理降三级工资处分。管理及监察部考
6、核。第四条 第四条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置，确定销售平面及销售围蔽的平面布置图、样板房数量及装修标准，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理 500 元。综合计划部考核。审批通过后两天内由集团营销中心书面通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理 100 元。管理及监察中心考核。第五条 第五条 在每期工程开工前须召开一次由工程部经理组织工程技术部、全体监理人员、管理及监察部和施工单位管理人员以上参加的第一次工程建设专题会议。未召开的，扣罚工程
7、部经理 500元。工程技术部考核。3会议内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； 2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施； 4、工程部对质量控制措施、工作面移交标准进行交底；5、工程部就施工单位的问题进行解答。会议纪要经与会各方代表会签后，3 天内报工程技术部、管理及监察部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，上述内容需有所重申。第六条第六条 地区公司行政人事部和集团信息化中心必须在工地开工前两天安装好视频监控系统，对工程施工过程进
8、行监控。否则，每延迟一天，扣罚行政人事部负责人、信息化中心责任人 20 元。管理及监察中心考核。利用视频监控系统做好以下工作：1、利用视频监控确保工程管理人员深入现场开展管理工作，监理工程师、项目经理每天不少于四次（分别是 9:00、11:00、15:00、17:00）进行视频考勤，工程部经理每天不少于一次进行视频考勤。2、对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查；3、大宗材料验收均须在视频监控区域内进行，监督工程师验收情况及材料进出场情况；4、督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程师出勤情况） ；45、记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料；6、重大事件的维
9、权取证；7、掌握现场施工动态。第七条 第七条 每期地下室、主体工程施工图在各自开工前 20 天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前 90 天下发。开工前 10 天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、图纸审查部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15 天下发，下发后7 天内工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后2 天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理或总工室主任500 元。工程技术部考核。会审过程中须使
10、用验收终端系统对会审场景进行拍照、上传。涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前招投标部联合工程部组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人 500 元。综合计划部考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。第八条第八条 项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理 500 元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领导 48 小时内完成审批。 各专业重大施工组织方案（桩基
11、础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批，如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见；凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，5并经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组开会审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，否则不予认可（须列入合同条款） 。未审核就施工的，扣罚工程部经理500 元，如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。工程技术部考核。工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查，
12、对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500 元，并督促制定整改计划。第九条 第九条 各楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室负责人降三级工资以上处分。综合计划部考核。第十条 第十条 配套工程报建1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程。2、首期工程动工后 90 天内，由主管工程、开发领导共同组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套
13、工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等） ，每延迟一天扣罚相关责任人 100 元。综合计划部考核。3、在确定配套工程报建方案后 90 天内，开发部必须到自来水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部负责人 50 元。综合计划部考核。第十一条 第十一条 首期开盘前施工阶段，由工程部组织各施工单位（尤6其是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）
14、分区域制定工作面移交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划。未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理1000 元。综合计划部考核。第十二条 第十二条 地区公司在开盘 60 天前，由主管营销领导组织总工室、开发部、工程部、预决算部、营销部、合同管理部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，会议须确定：1、确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核
15、、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报集团预决算审计中心审核。2、对销售合同中关于永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保合同条款的合理性、可行性。3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心审批。5、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。6、确认物业管理合同备案的完成时间节点，并纳入地区公司计划考核。7
16、、对项目内可能影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设置情况进行确认，确保展示模型与实际设置情况一致，由当地公证处作公示公证。7未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导 500 元。综合计划部考核。开盘 30 天前，由董事长组织召开会议对上述内容予以审定。第十三条 第十三条 每期楼宇发售 15 天前，工程部须完成销售环境的围蔽，及销售方案中要求的售楼部、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。每延迟一天，扣罚工程部经理 50 元。综合计划部考核。因设计、招标、开发报建、工程建设等原因造成开盘延期的，经集团分管领导审批后，给予相关责任人降薪、降职直至免职处分。第十四条 第十四条 营销部每月 5 日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理 1000 元。综合计划部考核。第十五条第十五条 每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心联合营销中心对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的
