《橡胶轮胎公司工程项目运营分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《橡胶轮胎公司工程项目运营分析（184页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、橡胶轮胎公司工程项目运营分析目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 工程项目周期7一、 工程项目各阶段主要工作内容7二、 工程项目周期及阶段划分9第三章 工程项目的管理模式11一、 工程项目管理模式的选择11二、 工程项目承发包管理模式12第四章 项目团队建设17一、 项目团队的发展过程17二、 项目团队能力培育20第五章 项目管理组织结构的基本形式31一、 项目式31二、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化33第六章 电子招标投标35一、 电子招标和投标35二、 监督管理37第七章 工程项目施工招标投标39一、 组织踏勘现场与投标预备会39二、 投标申请
2、人资格审查40第八章 工程项目咨询服务合同管理47一、 监理合同的主要内容47二、 设计合同的主要内容48第九章 工程项目施工合同管理51一、 施工合同履行51二、 施工合同订立82第十章 工程项目进度控制91一、 项目进度控制的依据91二、 项目进度控制方法92第十一章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排103一、 进度管理过程103二、 工作定义104第十二章 工程项目施工阶段的投资控制110一、 投资偏差分析110二、 合同价款调整115第十三章 工程项目设计阶段投资控制131一、 施工图预算的编制与审查131二、 设计概算的编制与审查144第十四章 工程项目试运行阶段的质量管
3、理159一、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容159二、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容161第十五章 工程项目准备阶段的质量管理163一、 勘察设计质量管理的依据163二、 勘察阶段质量管理的工作内容164第十六章 职业健康安全与环境管理体系168一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点168二、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤173第十七章 工程项目安全管理177一、 应急预案和事故处理177二、 工程项目设计阶段的安全管理180第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称橡胶轮胎公司（二）项目投资人xx投资管理公司（三）建设地点本期项目选址位于x
4、xx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约14.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4336.90万元，其中：建设投资3526.60万元，占项目总投资的81.32%；建设期利息42.90万元，占项目总投资的0.99%；流动资金767.40万元，占项目总投资的17.69%。（四）资金筹措项目总投资4336.90万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）2586.00万元。根据谨慎财务测算，本期工程
5、项目申请银行借款总额1750.90万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：7400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：5925.50万元。3、项目达产年净利润（NP）：1077.52万元。4、财务内部收益率（FIRR）：18.21%。5、全部投资回收期（Pt）：5.89年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：2961.72万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积9333.00约14.00亩1.1总建筑面积13635.30容积率1.461.2基底面积5133.15建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩228.4
6、82总投资万元4336.902.1建设投资万元3526.602.1.1工程费用万元2871.362.1.2工程建设其他费用万元576.002.1.3预备费万元79.242.2建设期利息万元42.902.3流动资金万元767.403资金筹措万元4336.903.1自筹资金万元2586.003.2银行贷款万元1750.904营业收入万元7400.00正常运营年份5总成本费用万元5925.506利润总额万元1436.707净利润万元1077.528所得税万元359.189增值税万元315.0710税金及附加万元37.8011纳税总额万元712.0512工业增加值万元2443.6513盈亏平衡点万元2
7、961.72产值14回收期年5.89含建设期12个月15财务内部收益率18.21%所得税后16财务净现值万元1673.53所得税后第二章 工程项目周期一、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投
8、资损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工
9、程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理
10、厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目
11、的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。二、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项
12、目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项
13、目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的
14、项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。二、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联
