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1、有色金属公司组织管理方案目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 工程项目的管理模式7一、 工程项目业主方管理模式7二、 工程项目承发包管理模式15第三章 工程项目管理的知识体系20一、 国际上常用的工程项目管理知识体系20二、 工程项目管理的基本原理24第四章 项目团队建设35一、 项目团队与精神35二、 项目团队的发展过程40第五章 项目管理组织结构的基本形式44一、 职能式44二、 矩阵式46第六章 工程项目咨询服务招标投标50一、 国际工程咨询服务投标50二、 国际工程咨询服务的采购方式及程序58第七章 工程项目招标投标管理概述65一、 招标投标管理的基
2、本原则65二、 招标事项的审批和核准66第八章 工程项货物采购合同管理68一、 设备采购合同的主要内容68二、 材料采购合同的主要内容84第九章 工程项目合同管理概述87一、 工程项目合同体系87二、 工程项目合同的特点90第十章 工程项目工作资源估算与工作时间估算93一、 工作时间估算93二、 工作资源估算99第十一章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排106一、 进度管理过程106二、 工作顺序安排107第十二章 工程项目设计阶段投资控制120一、 施工图预算的编制与审查120二、 设计概算的编制与审查133第十三章 工程项目招标阶段的投资控制148一、 招标控制价的编制148二
3、、 工程量清单编制151第十四章 工程项目准备阶段的质量管理170一、 设计阶段质量管理的工作内容170二、 勘察阶段质量管理的工作内容174第十五章 工程项目试运行阶段的质量管理178一、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容178二、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容179第十六章 工程项目健康、安全与环境管理概述182一、 工程项目健康、安全与环境管理的含义182二、 工程项目职业健康安全管理相关规定184第十七章 工程项目环境管理204一、 工程项目环境管理的含义204二、 绿色设计205第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称有色金属公司（二）项目投资人x
4、x集团有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约94.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资42329.53万元，其中：建设投资34180.05万元，占项目总投资的80.75%；建设期利息965.55万元，占项目总投资的2.28%；流动资金7183.93万元，占项目总投资的16.97%。（四）资金筹措项目总投资42329.53万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）22624.63万
5、元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额19704.90万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：79800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：64598.33万元。3、项目达产年净利润（NP）：11101.58万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.88%。5、全部投资回收期（Pt）：6.02年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：32249.89万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62667.00约94.00亩1.1总建筑面积118389.64容积率1.891.2基底面积36346.86建筑系
6、数58.00%1.3投资强度万元/亩361.952总投资万元42329.532.1建设投资万元34180.052.1.1工程费用万元30041.102.1.2工程建设其他费用万元3247.912.1.3预备费万元891.042.2建设期利息万元965.552.3流动资金万元7183.933资金筹措万元42329.533.1自筹资金万元22624.633.2银行贷款万元19704.904营业收入万元79800.00正常运营年份5总成本费用万元64598.336利润总额万元14802.117净利润万元11101.588所得税万元3700.539增值税万元3329.7010税金及附加万元399.56
7、11纳税总额万元7429.7912工业增加值万元26198.4313盈亏平衡点万元32249.89产值14回收期年6.02含建设期24个月15财务内部收益率19.88%所得税后16财务净现值万元9298.84所得税后第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监
8、理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程
9、或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可
10、以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen
11、tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的
12、项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全
13、部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可
14、运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购
