水准泡公司工程项目与组织管理分析

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1、水准泡公司工程项目与组织管理分析目录第一章 行业背景分析4第二章 工程项目的管理模式6一、 工程项目管理模式的选择6二、 工程项目业主方管理模式7第三章 工程项目周期16一、 工程项目各阶段主要工作内容16二、 工程项目周期及阶段划分18第四章 项目管理组织结构的确定20一、 项目管理组织的基本原理20二、 工程项目管理组织设计的依据与原则35第五章 项目管理组织结构的基本形式40一、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化40二、 职能式41第六章 工程项目货物招标投标45一、 货物招标的特别规定45二、 货物招标应遵循的原则51第七章 电子招标投标52一、 电子招标投标交易系统和平台52二

2、、 监督管理54第八章 工程项目施工合同管理56一、 施工合同履行56二、 施工合同订立87第九章 工程项目合同管理概述96一、 工程项目合同的特点96二、 工程项目合同管理的基本原则97第十章 工程项目工作资源估算与工作时间估算100一、 工作资源估算100二、 工作时间估算106第十一章 工程项目进度控制113一、 项目进度控制的依据113二、 项目进度控制的工作成果114第十二章 工程项目施工阶段的投资控制116一、 合同价款支付116二、 投资偏差分析120第十三章 工程项目设计阶段投资控制126一、 施工图预算的编制与审查126二、 设计概算的编制与审查139第十四章 工程项目试运行

3、阶段的质量管理154一、 试运行阶段的工作内容154二、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容154第十五章 工程项目实施阶段的质量管理156一、 施工质量验收管理的工作内容156二、 实施阶段质量管理的工作内容163第十六章 工程项目健康、安全与环境管理概述167一、 工程项目职业健康安全管理相关规定167二、 工程项目健康、安全与环境管理的含义186第十七章 工程项目环境管理189一、 绿色设计189二、 工程项目环境管理的含义192第一章 行业背景分析水准泡是检测安装面或平板是否水平，及测量倾斜方向与角度大小的测量仪器。水准泡包括普通式长水准泡、隔室式长水准泡、补偿式长水准泡、玻璃圆

4、水准泡、金属圆水准泡、电子水准泡、电子补偿器、塑料水准泡等多种品种，角值从602mm-2/2mm不等，产品广泛应用于经纬仪、水平仪、罗盘仪、电子称、全站仪等多种光电仪器。从材质上分，水准泡主要分为塑料水准泡、玻璃水准泡，其中，塑料水准泡精度相对较低，多用于低端领域，玻璃水准泡精度相对较高，可应用于诸多精度要求较高的高端领域。虽然水准泡产业规模相对较小，全球生产国家较少。其中，英国水准泡生产企业少，生产规模小，主要用于公司内部生产使用，极少对外出售；瑞士水准泡行业受疫情影响，目前处于停产状态；日本虽然水准泡生产规模大，且产品质量高，但是其产品仅有少量外售，且主要应用于军用飞机等高端领域，产品价格

5、也较高，不具备价格竞争优势。得益于国内良好的产业环境，中国成为全球主要的水准泡生产国，无论是塑料水准泡还是玻璃水准泡，其产能产量规模均居于全球首位。其中，中国玻璃水准泡主要产地在河北衡水，塑料水准泡生产企业集中于浙江金华。除专业生产水准泡的企业，部分测量仪器生产企业处于产业配套需要，积极研发和生产水准泡，代表性企业有东精集团，作为国内大型的测量仪器生产企业，其掌握有先进的水准泡生产技术，且在该领域申请大量专利，行业实力相对较强，但其水准泡仅供自用，不对外出售。全球水准泡生产技术最好的国家为日本。日本生产的玻璃水准泡的玻璃外壁、内壁几乎没有误差，一方面是日本水准泡所用原材料质量非常好，另一方面是

6、由于产品内外部都采用高精度磨研机进行打磨，研磨完还会进行内外圆抛光，精度非常高，而中国的玻璃水准泡精度不高。在性能参数上，虽然中国水准泡与日本产品所差无几，但是由于在产品外观（内外壁尺寸）上存在差距，导致在高端领域，如军工产品上使用时，需要进行反复调试，而日本的产品经过一次测试之后就可以顺利使用。中国水准泡企业应积极向日本领先企业学习，一方面，加大材料研发力度，攻克高端水准泡生产所需的高端材料；另一方面，积极引进并开发高端生产所需设备，如在关键设备研磨机方面打开局面，进而生产出高端水准泡产品，推进高端水准泡产品的国产替代。第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模

7、式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位

8、（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。二、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自

9、行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管

10、理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管

11、理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题

12、难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包

13、括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对

14、工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产

15、，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不