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1、汇报人： XXX,项目成本管理,时间：,LOGO,目,录,项目成本管理概述,LOGO,01,资源 计划,成本 控制,成本 决算,成本 估算,成本 预算,资源计划,成本控制,成本决算,成本估算,成本预算,制定资源计划,编制一个为完成各项活动所需要的资源成本的近似估算,将成本估算分配到各单项工作上,控制项目成本预算的变更,项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定,项目资源计划,LOGO,02,工作分解结构 范围定义 历史资料 资源库信息 工作进度计划,组织策略 编制工具 数学模型,资源文件,依据,成果,工具和技术,项目资源计划,01.项目,可交付成果 可交付子成果 最底层可交付子成果 工作包,可识
2、别的工作活动,主要可交付成果,可交付子成果,最底层可交付子成果,02.产品或服务包含的工作总合,先明确并并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果,确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步,确定可交付成果的组成因素。组成因素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。对每个组成元素重复第二步的操作。,核实分解的正确性。,专家判断法,专家和参与者的选择,问题的阐述,产生备选方案,各方案的评价与选择,上述某些步骤的反复迭代,资源平衡法,资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前
3、提下，通过调整各项工作的开始和结束时间，将一定数量的资源更合理地分配于各项工作。,项目成本估算,LOGO,03,直接成本,间接成本,人工费 材料费 设备费 分包合同费,施工管理费 公司管理费 涨价预备费 基本预备费,项目工期,项目质量,项目范围,管理水平,耗用资源的数量与单价,经验估算法,这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。,参数估计法,因素估算法,这是比较科学的一种传统估算方法。它的基本方法是利用规模和成本图。成本图中包含根据过去类似项目的资料而描绘的点，这些点描绘出的线体现了规模和
4、成本之间的基本关系。,参数估算法是应用数理统计的方法，在总结、分析大量历史项目成本数据的基础上，把费用与某些物理、性能等技术参数之间的关系用成本估算模型表达出来，建立起费用与技术参数之间的定量关系。,采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。 但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。,WBS法,WBS法的优劣势,WBS 方法主要是通过逐层分解项目总任务，将工程项目分解成为合适大小的工作单元，形成 WBS 文档和树形图表等来明确工程项目实施过程中每一个工作单元的任务、负责人、工程进度
5、以及预算等内容。,1.可见性。 2.准确性。 3.跟踪性。,参数估计法的优势,项目成本预算,LOGO,04,项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。,它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。,编制原则,项目成本预算要与项目目标相联系 项目成本预算要以项目需求为基础 项目成本预算要切实可行 项目成本预算应当有一定的弹性,依据,方法,项目成本估算文件 项目的工作结构分解 项目进度计划,自上而下的预算方法 自下而上的预算方法,批准的项目成本总估算称为项目成本预算总额,项目成本预算总额确定后，可以在WBS的基础上，自下而上或自上
6、而下分解项目成本。根据管理的需要，可以按照不同的标准进行成本分解。,按项目成本要素分解成本目标,按项目组成分解目标成本,初步调整,借助工作分析结构、项目进度计划等预算依据，在项目成本预算后对某些工作任务的遗漏和不足或者某些工作活动出现的偏差进行调整。,进行综合调整是因为项目总是处于变化之中。由于项目所处环境发生了变化，使项目预算也会发生相应的变化。,当财务、技术人员认为合理可行时，就将编制的项目预算提交审议，如果遭到质疑和反对，就要返回前两步继续调整，直到获得普遍同意。,综合调整,提案调整,项目成本控制,LOGO,05,概念,项目成本控制是指按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成
7、本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。,项目成本控制内容,对项目可行性研究的决策成本的控制,对整个项目施工所涉及的费用控制,对进行投招标工作时开支的费用所进行的控制,招标费用成本控制,设计成本控制,对目标项目的初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等费用和控制,决策成本控制,施工成本控制,控制流程示意图,基本工作环节控制的要求,按计划要求投入人力、财力、物力,跟踪了解项目进展状况,及时捕捉项目信息并反馈给控制部门,将实际目标结果与计划目标比较，以确定是否偏离,对于偏离计划的情况采取措施加以纠正,投入,反馈,转换,纠正,对比,提供了费
8、用预算和使用的一个基本范围,提供了有关成本执行的资料、将来可能会引起问题的事项,对费用使用方向和范围发生改变的一种记录,描述当实际成本和计划成本发生差异时如何管理的,与项目有关的各种计划以及项目实施必须遵循的各种标准、规范,基准成本,变更申请,项目计划、标准和规范,执行情况报告,费用管理计划,概念,挣值法主要用于项目绩效管理(Performance Management)，最核心的目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是实际中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。,挣值,挣值(Earned Value，E
9、V)：实际完成的工作所对应的预算成本,用时间进度的计划值和实际值进行比较、用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。,三个基本参数,计划工作量的预算费用,已完成工作量的实际费用,已完成工作量的预算成本,指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用 BCWS计划工作量预算定额,指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。,指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣值（Earned Valu
10、e）BCWP已完成工作量预算定额,费用偏差(CV=Cost Variance)即实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。 CV=BCWP-ACWP CV0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值节支，项目执行效果良好 CV0，表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值超支，项目执行效果不好 CV=0，表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值正常,进度偏差（SV=Schedule Variance） SV=BCWP-BCWS SV0，表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前 SV0，表示实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延 SV=0，表示实际工作量等于计划预算值，即符合计划进度
11、,费用绩效指标CPI（Cost Perfermance Index） CPI=BCWP/ACWP 已完成工作的预算成本与实际成本的比值 CPI1，表示实际费用低于预算费用，即节支 CPI1，表示实际费用高于预算费用，即超支,进度绩效指标SPI（Schedule Performed Index） SPI=BCWP/BCWS 已完成工作预算成本与计划完成工作预算成本之比 SPI1，表示实际进度比计划进度快，即进度提前 SPI1，表示实际进度比计划进度拖后，即进度延误,挣值法参数分析与应对措施,为了项目的需要而修正项目的成本信息,对批准的成本基准所做的更新,使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采
12、取的行动,当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划,记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其他的成本控制方面类似的经验教训,项目成本决算,LOGO,06,项目成本决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后成为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成：文字说明和决算报表。,项目成本决算是指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。在项目的收尾阶段有必要对项目实施的所有支出进行核算，以便确定项目的最终实际支出以及项目实际成本是否超出项目成本预算。,项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部成本。,内容,概述,结果,项目竣工决算的作用具体表现在下面几个方面：,正确校核固定资
13、产的价值，考核和分析投资效果。,及时办理竣工决算，并依此办理新增固定资产移交转账手续，可以缩短建 设周期，节约基建投资。,办理竣工决算后，工业项目可以正确计算投入的固定资产折旧费，合理计算生产成本和企业利润。,通过办理竣工决算，可以全面清理基本建设财务，便于及时总结经验，积累各项技术经济资料。,正确编制竣工决算，有利于正确地进行设计概算、施工预算、竣工决算之间的“三算”对比。,工程项目竣工决算的依据：,经批准的可行性研究报告及其投资估算书。,经批准的施工图设计及其施工图预算书。 设计交底或图样会审会议纪要。,招投标的标底、承包合同、工程结算资料。 施工记录或施工签证单及其他施工发生的费用记录。,经批准的初步设计或扩大初步设计及其概算或修正概算书。,设备、材料调价文件和调价记录。 有关财务核算制度。办法和其他有关资料文件等。,工程项目竣工决算的依据：,竣工图及各种竣工验收资料。 历年基建资料、历年财务决算及批复文件。,汇报人： XXX,项目成本管理,时间：,LOGO,
