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1、 通用电气公司的战略计划 通用电气公司是美国最大的电气公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其个40来自国际市场。 由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长?是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制（3）如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研
2、究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。因此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付在环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢?通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。 通用电气公司管理制度的演变大体经过了3个阶段： (1)60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化； (2)70年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。而战略计划的重点就是建立战
3、略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来：(3)80年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营管理时期。在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管理，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5 000或6 000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理得来的程度”。这套高度分权的利润
4、中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复；在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，所以为了今后的发展需要大量投资。鉴于上述情况，通用电气公司开始改革。从70年代初期开始，公司开始制订战略性计划，并建
5、立了一套制订战略性计划的机构、程序和原则。从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制订计划的结构战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略(计划)经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销)，所有这些都由战略 (计划)经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略(计划)经营单位是计划机构，其职责是制订战略，原有的组织机构的任务是执行战略。例如，公司的大
6、型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近10亿美元。此外，公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个部很庞大，但都不是计划部门或战略(计划)经营单位。计划的制订工作是在统辖这两个部(以及其他部)的轮机业务大组一级进行，也就是说，这个轮机业务大组是个战略(计划)经营单位。这个大组的战略思想，是向全世界的工业和公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将两者包括在一个战略(计划)经营单位之内，就可使它们相辅相成，而不是相互竞争。又如，通用电气公司用两种牌子(通用电气和“热点”)，销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了有效地进行生产，这些家用
7、电器被分别组织在一些不同的部门之内。但是，为了制订战略性计划，所有生产家用电器的部门，被集中到一个单独的主要家用电器业务大组内。这个大组便成为一个战略(计划)经营单位。这既可使公司对顾客有一个内中一致的战略，又可使公司具有业务上的敏感性。这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工没备、特种电子元件和特种变压器的各个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略(计划)经营单位，并制订自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控
8、制，而不是为了成为一个制订计划的机构。任 务形势分析目 标计 划应变计划战 略建立了制订战略机构之后，下一步就是采用一种制订计划的程序，这个程序可简化为图55。 图55 制订战略计划的程序制订战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析。例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、 经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。 当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的
9、期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。例如，在60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制订了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，是使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20以上。又如，在60年代的无线电业方面，通用电气公司的竞争对手有美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思和爱默森公司。这些竞争对手今天都从市场上消
10、失了，因为这些公司认为他们的任务是生产和制造无线电。与此相比，通用电气公司认为自己的任务是供应无线电。该公司将无线电业务扩大到国外，从远东的供应厂商那里得到无线电。由于生产和供应这两种战略上的差别，就使得通用电气公司今天在无线电工业中，处于遥遥领先的地位。再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功。这是由于公司生产了对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是5年左右，还认识到今天对噪声水平、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用电气公司认为，他
11、们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。制订战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司在广播和可视电报方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这扩兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。在采用了上述制订战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：(1)所有管理人员都要参加战略计
12、划的制订和学习。通用电气公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制订战略计划。428名未来的计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制订工作。全公司1万名各级经理人员要用一天的时间来接受了解战略计划的视听训练。公司认为，这种时间代价虽然大，但却是成功的关键。(2)制订计划的时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略计划的实施。(3)用投资矩阵图(又称业务屏幕)来表明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用上述矩阵安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价
13、工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业的竞争力量。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对选择增长类的企业(即还有一定发展前途的企业)在投资时排在第二位。而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平衡。对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。对与外界各种因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了作出投资决策的信心。 (4)对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增
14、长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励，另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目增长的倾向。通用电气公司在70年代制订战略计划所取得的成功，促使公司走向80年代的战略性管理。为了应付迅速变化的外界环境，公司将保留计划机构和生产组织这种双重结构。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工
15、业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统和材料大部和犹他国际公司。其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。大部的经理人员对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制订业务发展计划。为了处理更加复杂的业务，公司已将原来在一个管理层制订战略性计划的做法扩大到若干管理层制订战略性计划，甚至在不同的业务之间制订战略性计划。现在公司除有4050个战略(计划)经营单位的计划之外， 还
16、有6个大部的战略计划和1个全公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合。每个管理层的计划都有不同的范围。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门， 生产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。公司用以下例子说明，在不同的范围内如何增添价值：在业务发展战略中，生产电视机的企业可以考虑将业务伸入邻近的视听设备领域。消费品和服务大部可考虑将业务伸入旅游服务领域，而整个公司可以考虑把多样化的经营发展到农业领域。总之，公司认为，不同范围、新增添的价值和统一的指标，这三者是制订多层次战略性计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。处理复杂业务的第二个
