采购过程和信息流PPT课件

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1、采购过程和信息流,2012-12,采购过程 发现需求 准确定义需求 选择货源与供应商 确认报价与采购条件 准备采购订单 订单跟催 收货与检验 支付 评估与记录 信息流 信息系统,课程概述,发现需求 需求的定义与概述 需求分析 ABC分析法 统计分析法 物资消耗分析法 推导分析 需求预测 其他与需求相关的问题,采购过程 发现需求,采购过程 发现需求,在企业的采购活动中，“需求”至少包含以下几个方面 采购什么 采购多少 在什么时候采购 除上述内容外，采购者还应该弄清楚： 为什么采购指定的商品？ 必须满足什么样的指标和规范？ 此类需求的规律 运输的手段 有哪些特殊的要求 并不是每一个需求者都清楚自己

2、的采购需求 简单标准品的需求通常可以被清晰描述 复杂工业品、订制品容易出现 遗漏部分需求 要求和指标含糊不清 需求不具备可执行度 系统工程、各类复杂服务项目容易出现 需求的根本目的不清 需求的方向性错误，与期望的目标偏差过大 需求频繁变更,采购过程 发现需求,需求分析 通过多种技术手段找出需求规律的工作 输入信息：历史采购记录 分析方法：ABC分析法、统计分析法等 输出信息：采购需求预测 采购的基础工作 却未必总由采购掌控 需求分析需要全面的知识 涉及部门职责划分、生产流程、技术工艺、物料计算等 需要采购管理部门统一组织协调 采购的基础工作，科学与主动采购的基础。,采购过程 ABC分类法,AB

3、C分类 为多种同时采购的物资设定优先级别、相应分配工作重点的方法 源自人口理论，类似“20-80”理论 适用于多种工作和生活场合 ABC分析方法 “少量的品种决定了大部分的销售额” A类：价值高、品种少、供应风险高。 通常只占采购品种（SKU)的10%-20% 耗用70%-80%的采购资金 贡献70%-80%的销售额 B类：价值较高、品种较多、存在一定的供应风险。 占采购品种（SKU)的20%-30% 耗用20%-30%的采购资金 贡献20%-30%的销售额 C类：价值低、品种繁多、通常供应风险较低。 占采购品种（SKU)的60%-70% 耗用10%左右的采购资金 贡献10%左右的销售额 供应

4、商选择与管理也以对物料进行ABC分类为基础展开（第八章）,采购过程 - ABC分类步骤,采购过程 - ABC分类步骤,采购过程 - ABC分类步骤,采购过程 - ABC分类步骤,前述的例子是定量的分析法，默认每一单位的采购/销售额重要性相同 如商品的重要性不完全由数量决定，而是对某些性能有高度的关注，可以采用定性分析法 对商品性能、要求的重要性进行加权 设立商品受关注的项目 由相关的技术或市场部门划定其重要性占比 用数量乘以其占比得出加权值 按照加权值排序，找出ABC分类 教材P33-P34,采购过程 - ABC分类应用,ABC分类在什么情况下发挥作用 采购组织中的人力资源配置 采购战略、策略

5、的制定 采购工作计划的制定 贸易流通企业： 采购的资金不足 物流运力紧张 销售渠道、区域有限 优先采购A类，在B类中筛选部分采购 生产制造企业 供应商或我方工厂产能紧张 物料供应环境不理想 物流运力紧张 按ABC分类调配人力、制定采购计划，缺一不可。 讨论供应问题时不能简单地看采购额分ABC类，需要综合考虑周期、产能、技术专利等。,采购过程 统计分析法,统计分析的通用步骤与内容 “P”：Problem，定义研究的问题 “P”：Plan，打算采用的调研和分析计划 “D”：Data，数据来源、样本数量、样本范围 “A”：Analysis，分析手段的采取 “C”：Conclusion，结论和建议 “

6、Problem”：需求采购多少？在什么时间送达？ “Plan”：搜集订单数据、采用简单统计手段制作需求预测 “Data”： 各品类商品的采购申请单 销售日、周、月记录 出库记录、领料单 生产计划 销售指标 其他历史数据,采购过程 统计分析法,“Analysis”： 简单汇总法： 各类需求数量简单相加、按要求时间采购 优点：有计划性 缺点： 分析方法简单，市场响应不灵敏。 库存容易在不知不觉中增高 周期（日、周、月）销售记录统计法 时间函数法：Continuous Statistics Model 把每日销售数据贯连起来 在一个连续的时间轴上分析下一个时间点可能出现的需求 采用简单微积分工具，

7、Ri = fi(t) dt E 有序数列法：Discrete Statistics Model 把日、周、月销售数据列明 寻找数列的内在关系，把以往的数据作为参考，预测未来同时期的销售数量， Ri(t) = fi(t) 统计周期越密集、样本越大、预测越准确 优点：预测相对科学、相对准确 缺点： 需要销售、采购团队有一定的统计能力 样本搜集、假设前提条件设置、数字处理手段容易偏差,采购过程 物资消耗定额管理,物资消耗定额管理 通过研究关键物资的消耗记录，推算所有物料的生产或采购需求 类物资必须是商品中的标准配件/指标，即每单位商品含有相同数量的该类物资 核心物料作为研究对象：发动机、钢铁原料等

8、除此之外，辅料、燃料、电力等皆可作为消耗的研究对象 分析方法 确定一个或数个作为参考的消耗配件/指标 按定额关系和参考配件/指标的消耗预测推导其他部件的需求 分析手段： 统计分析法：类似成品级别的统计分析，只不过研究对象为参考配件或指标 经验预估法：在真实生产中最常见的情形 关于技术分析法： 根据图纸或设计方案找出所有零部件 了解零部件的加工工艺和流程 确定每个零件的加工周期、加工的原料用量（含损耗量） 找出每个零件和参考配件/指标的定额关系 严格说来，技术分析法是更精确定义参考配件/指标与其他部件消耗关系的方法，是保障统计分析和经验预估更准确的办法，而非与其相提并论的分析手段。,采购过程 推

9、导分析,推导分析：从成品级别的生产计划拆分为部件计划的过程 主生产计划：按销售商品为单位的需求计划 生产计划： 将成品级别拆分为部件级别 按部件的数量和生产周期安排生产计划 采购计划与生产计划相匹配 BOM(Bill of Material)的概念 MRP的重要功能即在于自动、快速、详细、精确地制定生产计划,采购过程 预测分析,预测分析： 根据企业过去的物资消耗找出企业物资消耗的规律 使用丰富的统计手段预测企业的物资需求 例如：一元线性回归分析（Linear Regression Model）,采购过程 几种分析方法的关系,前述几种分析方法并非平行的、可相提并论的方法 研究目的不完全相同 AB

10、C分类： 研究物资对企业的贡献、即研究物资在需求上更重要 目的：确定采购次序、有侧重地配置采购资源 统计分析法和物资消耗法： 研究商品或关键部件的历史销售/消耗记录 目的：推测出未来销售/生产的需求量和时间，从而制定采购计划 推导分析： 推导分析的前提是企业已经有明确的主生产计划（订单或销售预测） 推导分析是在成品级别的需求已经明确的前提下展开的 因而，推导分析并不是找出需求规律、预测需求的分析方法 目的：把已知的成品需求进一步拆解为部件级生产、采购计划 预测分析： 需求预测是统计分析法和物资消耗法追求的目标 或者说，教材上的分析预测法是统计分析和消耗分析中都会采用手段，并不是与其平行的另外一

11、种方法 更多地使用统计手段,采购过程 关于预测,预测: 预测是一个模糊数学的研究范畴 统计学是其基础 从过往的现象中总结现象与现象间的内在关系，找出导致这些现象的背后的驱动力量和逻辑 预测与多数自然科学的差异在于它是一个总结的过程，追求自表面的现象找出未知的理论，而不是从已知的理论推导新的理论、或解释现象 商品，尤其是终端消费品，的需求包含太多的变化因素 经济指数（CPI、GDP、银行利率、失业率等） 政府政策（房产调控、家电下乡补贴等） 国际经济气候 其他因素：天气、时尚、广告宣传、环保健康等 理论上来说，只有具备完整的数学模型来表达或模拟这些变化的因素才具备进行预测的能力 多数企业在实际操

12、作中是以经验预估，配合少量统计方法制作预测的，这意味着 预测的准确率在几乎所有企业都是大问题 采购需要为企业准备一定的供应和价格缓冲,采购过程 其他与需求相关的问题,供应商早期参与（Early Supplier Involvmemnt， ESI） 供应商在需求阶段就参与采购行动 获取必要的需求信息、提前准备 对于金额高、技术含量高、采购周期长、采购牵涉环节众多的采购案显得更加重要 “紧急”订单未必都紧急 出于需求者占用采购资源的习惯 错误的市场预判 错误的库存数据 对采购团队缺乏信心 连续的、频繁的小额订单 连续频繁的小额订单是不健康的现象 占用采购资源 占用供应商资源 只满足次要的需求 可以

13、采用下列方法规避： 总括订单（Blank Order） 定期结算、采购信用卡 系统自动订单 与供应商约定的持续补货（Continuous Replenishment，如JIT、Kanban等),准确描述需求的原因 明白物资的需求和规范化地发送正式需求是两回事 我方内部人员理解的需求和供应商能读懂的需求是两回事 口头能说明白、听了能理解的需求和受商业约束的需求时两回事 准确描述的需求至少要包含、但不限于以下信息： 日期 产品编号（我方SKU号，或供应商物料号，最好兼有） 申请部门 供应商的准确名称 性能、规格的描述 数量 金额（单价、总价、各个分列的价格项目） 需要收货的时间 物流配送方式 其他

14、特殊需求 完备地审批、确认手续,采购过程 准确描述需求,采购申请的传递 纸质的申请，手动的窜签 移动采购申请（Traveling Requisition） 重复出现的标准件，履行一次申请手续，接下来的多次采购不再需要申请 越来越多地被IT系统取代 使用物料清单（BOM）：只需发送成品订单，一切部件订单由供应商根据BOM拆解 总括或开口订单（Blank Order） 系统订单、系统合同 频繁、快速、准确的配送 少量的库存 对于信息交换的速度、准确率要求很高,采购过程 准确描述需求,供应商选择与管理是采购活动中的重要内容 供应商调查 供应商开发 供应商业绩考核 潜在供应源评价 供应商选择 供应商的

15、使用、激励与控制,采购过程 选择货源与供应商,分析报价、确定价格与相应条款 报价是否满意合格没有固定的标准 价格与合同的各项条款是息息相关的 仔细查看是否有明显不合理的报价或错误 过度低廉的价格可能是陷阱 对方的错误不是我方的便宜,采购过程 确认报价与采购条件,按照企业的采购订单手续准备采购订单 清晰掌握供应商的接受和反馈订单的流程 发送的采购订单需要由供应商做出明确的反馈 发出的采购订单需要被仔细地归档和保管 结算依据 考核依据 分析依据 诉讼依据 审核依据,采购过程 准备采购订单,订单跟催的重要性 行业竞争激烈的商品 更新换代频繁的商品 生产周期长、工艺复杂的商品 质量不稳定、风险高的商品

16、 对于订单时间由严格要求的用户 使用稀缺物料的商品 受政策、人力、自然资源制约的商品 商品中使用了有技术门槛、供应商有专利的物料 供应商获得了市场特权的物料（独家代理权）,采购过程 订单跟催,订单跟催的做法： 本质上，订单跟催是向供应商施加压力，以追求订单按要求及时完成 但是，订单跟催不是简单粗暴地逼迫，它要求： 充分的产品专业知识（市场、政策、技术、工艺、周期、流程） 充分的产品流通知识（仓储、物流、商检、进出口等） 良好的供应商关系 良好的各个流通环节的关系 良好的企业内部团队关系 突破困难的创造力 熟练的组织、协调、执行的能力 文明却严厉的威胁手段,采购过程 订单跟催,确保所采购的货物已经实际到达 确保货物数量与订单相符 确保货物符合质量要求 检验的标准 检验的方法 检验的人员（专业资质） 检验的设备 检验不合格后的处理办法 上述各项都必须与供应商事前沟通或有常规默认标准 确保将货物送往应该到达的下一个目的地以进行储存、检验或使用 确保履行所有接受手续、保留必需的文件与单据,采购过程 收货与验货,合同里对于支付条款和条件必须有清晰、详尽的描述 支付时间（账期） 支付条件（验收合格