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1、* * 关于执行力的调研报告 郭洪亮 在学习实践科学发展观活动中，我结合发生在我校和其他高校的以 下问题，认真开展了调研工作：为什么有些组织战略策略思路基本相同、 条件相近而效果却是很不同？为什么有些组织高层的真实意图往往难以 贯彻？为什么有些组织多一个环节，工作成效就会多打一次折扣？为什 么有些人应该自己解决的问题总是要找领导？为什么有些组织管理总拉 橡皮筋，总打太极拳？为什么有些组织问题总是出在边际工作上？为什 么有些组织重复性错误总是不断？为什么有些组织大事往往毁在细节 上？为什么有些组织制度定一套，口头说一套，行动又一套？为什么有 些组织管理总是难以升级？为什么有些组织总是辛辛苦苦地忙
2、碌而非正 确高效地管理？经过深入调研，发现这十一个问题的答案都是一个，那 就是：主要原因是执行力不强。经过进一步调研，基本弄清了执行力不 强的主要原因，并找到了提升执行力的一些方法。现报告于下。 一、执行力不强的主要表现 一是拖拉。态度上拖拉，不少人是这样：感到今天的事情来不及做 或做不完，就打算明天做；结果是明日复明日，万事成蹉跎。还有就是 * * 动作上拖拉，自己业务技术不熟练，却不知道或不愿意笨鸟先飞，加强 自身的学习训练。 二是推诿（包括个人与个人之间的推诿、个人与组织之间的推诿和 组织之间的推诿）。特别是责任边际模糊的工作、对执行者没有好处甚至 有坏处的事情（包括得罪人的事情）、责任
3、重大的事情、 时间紧迫的任务、 节假日的工作、执行者不擅长或不感兴趣的工作、执行者认为不合理的 事情或不正确的决定、与执行者关系不好的领导和组织确定或布置的任 务，推诿的情况就比较多、比较严重。执行力拒绝借口，即使是执行者 认为不合理的事情或不正确的决定，也只能在坚决执行的同时反映、提 出自己的意见，除非领导改变了决定，执行者是不可以停止执行的。 三是变形走样。有的是层层、环环打折扣变形走样。有的是“三自 主义”自以为是、自作聪明、自作主张，最后事情做坏了，他还告 诉领导自己的出发点是好的。执行力不讲出发点，而讲落脚点，如果执 行中有更好的主张，也要与信息发源地进行反馈、确认、沟通。 四是不注
4、重细节，不追求完美。在现实工作中，不少人做事不追求 完美。现在是想做大事的人太多，而愿意把小事做完美的人太少。一个 做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细 * * 节。差一点是细节，差很多是大局；差一点是具体的事件，差很多是将 来的后果；差一点是个人的行为，差很多是组织的代价。魔鬼和天使都 在细节中，成也细节，败也细节。战略决策要讲模糊，具体执行要讲精 细。提升执行力，就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些 的作风，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工 作部署，把小事做细，把细节做精。 五是不会在自己职责范围内处理一切问题。 六是形式主义。 比
5、如文件、制度制定出来， 放在抽屉里，是形式主义； 贴在墙上，但是贴得很高、字很小，没有人能看清楚，是形式主义；会 议议而不决是形式主义；决议没有落实到人，是形式主义；制度定一套、 墙上贴一套、嘴巴说一套、行动另一套是形式主义。 七是多头指挥。多头指挥的根源主要在于越级管理和职能部门的信 息沟通不畅。解决此类问题的方法有三个：一是明确可以越级调查，不 可越级指挥；可以越级反映，不可越级请示。二是职能部门按各自的职 能分布指令，努力实现同步的、一式两份的沟通，告诉执行者的同时也 告诉其直接领导。三是执行者要学会转换计划、统筹兼顾，进行良好的 沟通反馈。 * * 八是对执行的偏差缺乏敏感性。不少人有
6、时碰到执行的偏差，没有 什么感觉，也不觉得很重要。 九是同样的错误重复发生。我们经常会看到这样的情形：对某项工 作，领导重视时，工作效果就会好一些，也会少犯错误；一旦领导不重 视，工作效果就会打折扣，就会重复犯错。管理不善的现象重复出现， 同样的错误重复发生。 执行力不强 ,还有很多种表现。比如服从不真心，不计划就行动，不 基于资源配置，不善于激励，应变乏术，监控乏力，纠而不防，言而不 行，沟而不通，协作力差，战略不稳定，制度不切实，等等。 二、执行力不强的主要原因 一是有些领导没有常抓不懈。领导没有常抓不懈，大的方面是对文 件政策规定的执行没有始终如一地坚持；小的方面是有布置没检查，或 者检
7、查时宽以待己、严以待人，没有做好表率。有些领导往往把缺乏执 行力的原因归咎于各个方面，却忽略了从自己身上来找根源。假如领导 怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责 任的人少了；假如领导的管理不到位，大家就会习惯于雷声大雨点小的 现象；假如领导搞形式主义，各种文件、规章制度也就成了一纸空文。 * * 领导在执行方面必须起到表率作用，要求下属做到的，自己首先要做到； 要求下属不做的，自己坚决不做。 二是有些制度不严谨，朝令夕改。制度不严谨，朝令夕改，让组织成 员无所适从，最后导致真正好的制度规定也得不到有效地执行。 三是有些制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐的
8、制 度，很不利于执行。每制定一个不合理的制度，就是给执行者头上戴了 一个紧箍咒，也进一步增加了执行者的逆反心理，最后导致组织成员敷 衍了事，使组织的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定的执行 也受到影响。我们在设计相关的制度和规定时，一定要本着这样一个原 则，就是所有的制度和规定都是为了帮助组织成员更好地学习工作的， 是提供方便而不是为了约束的，是为了规范行为而不是增加负担的。制 定制度一定要实用，有针对性。针对性和可行性是制定制度时必须要考 虑的两个原则，决不能照搬照抄，决不能生搬硬套。按文学大师郭沫若 的说法，就是吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。制度必须包括 两个方面：行为准则和
9、实施这些准则的规则。现在我们比较缺乏实施行 为准则的规则。 四是执行过程过于繁琐或囿于条款。减少和缩短非必要的中间环节， * * 进行科学的流程再造，是提高工作效率的有效措施。 五是有的不善于确定、分解目标任务。要提高执行力，首先要让每一 个人都有明确具体的目标任务。在确定、分解目标任务时，组织成员参 与不够，就会造成组织成员对目标任务的认同度低（在高校，大家的民 主意识、参与意识都比较强，获得尊重、获得信任的愿望比较强，这就 决定了高校组织成员参与确定、分解目标任务的程度对他对目标任务的 认同度有重要影响），对具体的目标任务不明确，使执行力大打折扣。不 分解或不正确分解目标任务，也会使执行力
10、大打折扣。“三个和尚没水 吃” ，其根本原因就是群体承担责任，而组织成员总是认为别人不会尽全 力，自己也就不会去努力，社会惰性导致集体效率低下。目标任务分解 能有效防止“三个和尚没水吃”的情况发生。因此，除了个人必要的角 色定位，确保事事有人做、人人有事做外，还必须提出衡量个人努力程 度的指标，这样才能使其努力能更科学地量化出来，以有效激励先进， 鞭策落后。 六是缺少科学的监督考核机制，有的没有人监督，有的没有科学的监 督方法。没有人监督 , 只要做了，做得好与不好没人管或者是有些事情没 有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。如管理真 * * 空或者管理重叠，导致有事情的时候没
11、人管。没有科学的监督方法，监 控或考核的机制不合理不科学。监督就是追踪考核，确保达到目标和落 实计划。监督过严使下属口服心不服；监督不力则可能使工作纪律难以 维持，工作目标无法完成。监控通常有三种方式：一是管理者依据工作 计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的 时间）去追踪检查；二是规定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报 工作进度与相关情况及相关原因；三是规定相关职能人员在什么时候应 该进行追踪监控、回馈信息或递交报告等。对好的结果要给予表扬、肯 定甚至奖励，同时要总结成功经验；对于坏的结果要及时纠正，要总结 经验教训，同时要追究责任。 七是培训中的浪费。培训宣传教育
12、、思想政治工作效果不佳。 八是缺乏大家认同的能形成凝聚力的执行力文化。 九是没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一个战略， 这是执行力大打折扣的一个重要原因。 三、以科学发展观为指导，大力提升高校执行力 提升高校执行力，是一个系统工程，必须从目标引领、文化增强、 制度支撑、流程提升、资源保障、监控保证各个方面去努力；必须把提 * * 升高校各级领导的执行力作为重点中的重点。 科学发展观是发展中国特色社会主义必须长期坚持和贯彻的重大 战略思想，是马克思主义世界观和方法论的集中体现。它是一种具有普 遍意义的思想体系，这种思想体系的基本内容和框架结构，就是十七大 报告中所指出的“第一要义是发
13、展，核心是以人为本，基本要求是全面 协调可持续，根本方法是统筹兼顾。 ”它是一种新的方法论，无论是“以 人为本” ，还是“全面协调可持续” ，还是“统筹兼顾”，都具有方法论意 义。它是一种新的价值观，它彻底摈弃了“以神为本”的思想观念，超 越了“以物为本”、 “以官为本”等价值观，而达到一种全新的“以人为 本”的价值追求新境界。科学发展观，作为重大战略思想，作为方法论， 作为价值观，对于我们用目标来引领执行力、用文化来增强执行力、用 制度来支撑执行力、用流程来提升执行力、用资源来保障执行力、用监 控来保证执行力和提升高校各级领导的执行力，具有重要的指导作用。 在提升执行力的过程中，各个方面、时
14、时处处都必须以科学发展观为指 导，都必须体现“以人为本” ，都必须体现“全面协调可持续” ，都必须 体现“统筹兼顾”。 （一）全方位提升高校执行力 * * 1、用目标来引领执行力 目标是指组织预期某项活动能取得的成绩。对于执行来讲，目标既 是牵引力，又是驱动力。有了目标，才能充分发挥执行的作用。 我们有的战略目标只描述未来发展远景，没有将目标具体化，能量 化的没有量化，这对执行是有很大影响的。在高校，目标任务不能量化 的要比其他很多组织多一些，目标任务的具体化也就更加重要。有的战 略目标方案，没有说具体应该怎么做。有的也没有制定执行计划、分解 执行步骤、制定工作流程、执行策略。这也对执行有很大
15、影响。用目标 来引领执行力，应努力做到以下几点： 一是理解和分析目标， 将目标最大限度的具体化， 能量化的都应量化。 由于每个人对目标有着不同的理解，在执行的手段上还会因人而异，使 得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成目标执行的巨大 偏差。有明确而清晰的目标，才能给执行者提供依据和指导方向。因此， 对目标的理解和分析显得尤为重要。目标具体化对目标的完成程度也比 较容易认定。 二是制定执行计划。有不少人对制定计划是不很重视的。计划是执行 的前提。一项工作从设想到实现固然由多种因素决定，特别是做得怎么 * * 样非常关键。但如果从一开始制定的计划就有问题，那么执行再怎么严 格都会劳而无
16、功。一份好的执行计划，是目标执行顺畅的一个渠道。为 制定一份好的执行计划，必须遵循一定的科学依据，切忌拍着脑袋想当 然、跟着感觉走；必须全面考虑各种因素。一份科学的计划，要求详尽、 清晰、全面并具有可操作性。如果计划没有弹性，没有充分考虑实现计 划所需的人员、资源、时间和期望等条件；不符合实际，没有包括一套 处理各种情况的方案；在制定计划时，没有统一意见，或过于注重时间 安排而忽略其他因素（如对人员的了解等） ；没有明确工作标准；不注重 计划的可操作性；对涉及的相关单位部门和人员的情况，没有同执行者 进行沟通，这一切都可能造成执行的阻滞，目标也就成了空谈。 三是分解执行步骤 分解执行步骤，就是把涵盖面较大、不便于具体操作的目标计划， 分解成数个较小、易于管理、实施和检查的包含具体细节的容易执行的 可操作步骤。如果目标计划不能分解，可操作性差，让人无从下手，最 终使目标沦落为口号。分解执行步骤可以提高对成本、时间和资源估算 的正确性，并为衡量和控制执行情况提供标准，便于明确执行人员的职 责，进行合理的资源分配，最终使得目标得以顺利实现。执行步骤做的 * * 越细，细节把握程度越高，越有利
