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1、泓域咨询/高性能碳纤维材料工程项目组织与管理高性能碳纤维材料工程项目组织与管理一、 项目背景分析碳纤维是国民经济和国防工业发展所必须的战略物资，国外对中国实行严格的技术封锁。碳纤维是一种主要由90%以上碳元素组成的高性能新型纤维材料，具有耐高温、耐磨擦、耐腐蚀、导电导热、比重小、重量轻、强度高和柔软可加工等其他材料不可替代的优良性能。碳纤维除了应用于风力发电、体育休闲、交通运输、汽车工业、能源、化工、建筑等民用领域外，也广泛应用于各个国防工业领域，是军用飞机、火箭、导弹、卫星、舰船等先进武器装备不可缺少的战略性材料。2018年全球风电和军工市场碳纤维需求量均在2万吨左右，预计2020年全球碳纤
2、维需求量将超过11万吨。碳纤维是军民两用材料，在风电叶片、航空航天、体育休闲、汽车、压力容器、建筑等领域均有广泛的应用。根据数据，2018年全球市场碳纤维的需求量约为9.26万吨，市场销售额约为25.71亿美元。从下游需求来看，风电叶片和航空航天为代表的军工领域是最大的下游市场，2018年上述两个市场碳纤维的需求量均超过2万吨。预计未来全球碳纤维市场规模将保持10%左右的复合增速，2020年全球碳纤维需求量将超过11万吨。中国市场碳纤维需求旺盛，预计2020年总需求量将超过3.8万吨。中国是碳纤维消费大国，2018年全年中国市场碳纤维需求量约为3.1万吨，约占全球市场碳纤维需求量的1/3。在风
3、电等新兴应用领域的推动下，国内市场碳纤维需求量将大幅增加，预计2019年和2020年国内碳纤维需求量每年约增长12%，到2020年全国碳纤维总需求量约为3.89万吨。国内航空航天领域碳纤维需求低于全球平均水平，风电叶片市场快速增长将改变国内市场格局。从国内碳纤维下游应用领域看，体育休闲市场占国内碳纤维一半左右的需求，风电叶片需求占比约为22.60%。2018年航空航天市场碳纤维需求量约为1000吨，占国内市场碳纤维总需求量的3.20%，远低于全球市场22.70%的占比，其中的原因一方面在于国内大型客机对碳纤维的需求还未完全释放，此外国产高性能碳纤维产品供给不足制约了军用飞机市场碳纤维的大规模应
4、用。国家大力引导扶持碳纤维产业，国内企业已突破高性能碳纤维技术瓶颈。受制于发达国家装备、技术与产品的长期封锁，国内高性能碳纤维长期无法满足下游市场需求。为打破国外的技术垄断、突破高性能碳纤维产业化的技术瓶颈，国家出台了一系列产业发展政策，为碳纤维产业提供了良好的发展氛围。国务院、工信部、科技部等部分先后出台多项碳纤维产业相关政策，明确高性能碳纤维行业发展重点和发展目标。此外，科技部、财政部等部位通过“973计划”、“863计划”、科技支撑计划、国家重点研发计划、国家高技术产业化示范工程等科技计划，支撑高性能碳纤维相关的基础研究、产业化及工程应用。在国家的政策扶持与引导下，国内企业快速突破高性能
5、碳纤维技术瓶颈，高性能碳纤维产业化程度和工程应用水平呈现出加速发展的势头。二、 项目名称及投资人（一）项目名称高性能碳纤维材料工程项目（二）项目投资人xx有限责任公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx。三、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约73.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36090.63万元，其中：建设投资28772.48万元，占项目总投资的79.72%；建设期利息297.07万元，占项目总投资的0.82%；流动资金7021.08万元，占项目总投资
6、的19.45%。（四）资金筹措项目总投资36090.63万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）23965.21万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12125.42万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：62800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：47997.19万元。3、项目达产年净利润（NP）：10847.74万元。4、财务内部收益率（FIRR）：24.01%。5、全部投资回收期（Pt）：5.25年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：19701.68万元（产值）。（六）主要经济技术指标表格题目主要经济指标一览表
7、序号项目单位指标备注1占地面积48667.00约73.00亩1.1总建筑面积84966.65容积率1.751.2基底面积28713.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩371.062总投资万元36090.632.1建设投资万元28772.482.1.1工程费用万元24328.642.1.2工程建设其他费用万元3824.442.1.3预备费万元619.402.2建设期利息万元297.072.3流动资金万元7021.083资金筹措万元36090.633.1自筹资金万元23965.213.2银行贷款万元12125.424营业收入万元62800.00正常运营年份5总成本费用万元47997.1
8、96利润总额万元14463.657净利润万元10847.748所得税万元3615.919增值税万元2826.3510税金及附加万元339.1611纳税总额万元6781.4212工业增加值万元22897.6513盈亏平衡点万元19701.68产值14回收期年5.25含建设期12个月15财务内部收益率24.01%所得税后16财务净现值万元19256.67所得税后四、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。（一）业主自
9、行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。（二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Managemen
10、t,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定
11、管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模
12、式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的
13、内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。
14、3代理型CM（Construction Management）模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收
15、益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM
