从木材作坊到通信巨人1百年老店诺基亚的转型在任正非的华为技术公司举全公司之力将赌注押在研发数字程控交换机C&C08的时候,万里之外的北欧小国芬兰,一家百年老企业的CEO正在思考企业转型的问题这家企业从一家普通的造纸厂起步,纸尿布、高筒皮靴、轮胎、、步话机、家用电器、计算机什么都做,结果总裁在传统苏联市场的崩溃和竞争对手摩托罗拉的压迫面前不知所措,以一颗子弹结束了自己的生命继任者看到了柏林墙已经被推倒,冷战结束,全球市场正在走向开放,意识到了全球市场将会掀起热潮他吸取了前任分散精力的教训,决定卖掉所有的其他产业,以和网络设备为公司的战略发展方向这家企业叫诺基亚它的CEO奥利拉在研发档案中发现了尚未成熟的数字化通信标准GSM直觉告诉他,这种标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模拟,成为第二代的标准制式诺基亚很快在纽约上市,不断地筹集资金开发出“2100”,一下卖掉了20_万只很快,1998年诺基亚生产出第1亿部,超越摩托罗拉成为世界上最大的生产商,在短短的8年内股票价值猛增三百多倍至今诺基亚始终处于全球技术领先的前沿地带,决心制造真正的随身办公室毫无疑问,未来的世界将属于通信时代,但是,成功为什么会属于偏居北欧一隅的诺基亚和慢悠悠的芬兰人?诺基亚凭借什么手段,仅凭3年的时间内就走出负债累累的破产困境,成为世界领先的通信巨人?诺基亚是如何以“科技以人为本”的理念,在成功地进行了多次的企业转型的同时,不断地加强自己的核心竞争力?对诺基亚经验的研习,或许能够给中国的IT企业带来一些有益的启示。
2改革者奥利拉1865年,诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦(Fredrik Idestam)在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂,取名诺基亚1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电缆的芬兰电缆厂合并1960年,已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚,在电缆厂成立了电子部,以光线电传输为发展核心当时,半导体技术正从实验室走向产业化,今天的诺基亚便由此奠基1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联合后组建诺基亚集团该集团对电子工业进行了大量投资1992年,当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司但公司转型之初,经济上出现了亏损1992年以前,通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项,约占总营业额151992年1月,诺基亚的最高管理层试图很现实地面对所遇到的问题消费类电子部门,诺基亚最大的业务部门的问题比预想的还要糟诺基亚无法扭亏为盈或者通过改善后快速出手该部门1月初,在他最后一次管理团队的会议上,CEO西莫弗利拉托得到了严酷的消息1991年,除了移动部门,所有部门的销售额都下降了消费类电子部门下降了18,而电信部门下降了28。
与俄罗斯的贸易额为10亿芬兰马克(1.9亿元),比前一年少,而电缆设备部门下降了13,基础工业下降了17此外,剥离诺基亚数据部门,每年减少50亿芬兰马克(9.7亿欧元)销售额,从集团总的净销售额中提取6亿芬兰马克(1.16亿欧元)建立化学部门的合资企业事前没有任何预兆,董事会在一次神秘会议之后,突然宣布奥利拉为诺基亚的新任总裁当天早晨,诺基亚股价下跌10,最后全天以4的跌幅收盘《华尔街日报》以“诺基亚任命约玛奥利拉至最高职位:未预料的改组使股票下跌”为大字标题,41岁的奥利拉就在这样的背景下上任了想来他当时的处境和现在全球金融危机中的企业有很多类似之处:首先,国际大环境很差1991年,前苏联解体,芬兰的主要贸易伙伴不再买东西,芬兰经济掉入谷底,诺基亚公司的老业务也没有了任何市场其次,诺基亚集团的经营状况很差1991年,是诺基亚最耻辱的日子,当时诺基亚的最大股东——家投资银行,甚至乞求爱立信廉价收购诺基亚,却遭到了爱立信轻蔑的拒绝对这突如其来的任命,奥利拉深感意外后来他推测原因:在诺基亚岌岌可危、一片低沉的呻吟声中,唯有奥利拉勇于进取高唱战歌在CEO的盛名和光环之下的,是沉重的压力和棘手的烂摊子。
复活节一周后,奥利拉带着妻子儿女驱车前往赫尔辛基北面的布卡拉湖去度假散心,想暂时摆脱一下沉重的负担孩子们突然跟他开玩笑:伟大的老爹,你敢不敢跳入湖水中?这句随口而出的戏言,却使奥利拉愣住了:又是一个致命的挑战!我敢不敢?他竟然较起真来迟疑了一下,他突然脱去罩衣,赤身地“扑咚”一声投入湖中孩子们惊呆了但他却毫发无损一旦肌肤与湖水全面接触,原来的一切恐惧都突然消失——冰水里并不如想象的那么使人害怕此刻,他脑海里灵光一闪,不可思议地跳出一句话来——置之死地而后生…… 豁然开朗的奥利拉开始在冰水里欢快地畅游起来赶回赫尔辛基,他立即着手决战前的准备第一件事是调兵遣将,他把新生代那些有创造精神并与他同时代进诺基亚的年轻人,放在了关键位置上,和他们共商发展大计他说:“我想看见更多虎头虎脑的家伙!”和伙伴们密谋数月,得出两个结论:1)诺基亚将只以和网络设备为发展方向,其中以GSM为重点,全力以赴,做全球市场,做增值产品,做增值服务;2)如果他们思虑周密,保证自己的每一步都不出错,就能够打败强敌,成为行业领导者他们决定,诺基亚的传统产品将一个不留最先是造纸和橡胶制品被扫地出门,然后是电线电缆停产至于牵涉重大的电视机和电脑产品,虽不能立即停产,但已不再作为发展方向,而是逐步淡出。
数年以后,诺基亚果然完全和电视机与电脑生产脱钩同时,奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准的研发和生产,不断扩大着诺基亚的技术优势 1993年底,局面渐渐明朗,欧洲各国先后开始采用GSM数字通讯标准为新的统一标准恰当其时,诺基亚把它精心准备的突破性产品——2100系列推向市场这种,当然是采用了新潮的数字通讯标准,音质清晰而稳定另外,它也没有忘记顺便“偷取”了摩托罗拉模拟机小巧玲珑的特点而与GSM技术标准同样重要的是,它设计上有两点突破性创新:一,借鉴了电视机的外形设计,首次采用了大比例显示屏面,显得豪华而气派;二,巧取了电脑上的用户界面设计思路,首次采用可翻滚文字菜单,使原本复杂的操作变得简单拿着诺基亚的这款新型,全球用户们赞不绝口,欣喜不已,并把他们的深刻印象和诺基亚的名字牢牢地绑在一起这就是消费心理学上所说的“用户首次认同” 诺基亚原定的2100机型销售目标是4万只,没想到一下就卖出了20_万只!巨大的成功使诺基亚一举扭亏为盈,声名大振竞争对手的眼红和惶急可想而知爱立信和摩托罗拉赶紧布置重兵搞GSM的研发,欲与诺基亚一决雌雄但是市场讲究先入为主,正是用户对诺基亚GSM新型的首次认同,人们对奋起直追的摩托罗拉和爱立信推出的GSM青睐程度显然不如诺基亚,尽管他们的外形、界面也一样出色,技术上甚至还在某些方面超过了诺基亚。
奥利拉自然不容历史剧重演在追求更完美的技术的同时,诺基亚高举“不再是昂贵奢侈品,而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜,和对手展开了创新速度、设计、价格大赛诺基亚平均每隔35天就推出一个新品种,并且带动价格在数年内一再下跌它的7110系列,是世界上第一款支持WAP无线上网协议的为了适用于全球市场,诺基亚推出了具有不同内核以分别适用于以下三种数字通讯标准的:欧洲大陆的GSM标准、美国很可能采用的TDMA标准、日本的PDS标准界面根据不同地区设置不同的语言环境但是所有机种在外形特征上保持一致,都有着鲜明的诺基亚特色这一招打得摩托罗拉慌了手脚其总裁克里斯托夫高尔文脸色阴沉地承认:“摩托罗拉原来的模拟已日落西山诺基亚6100系列在美国市场大获成功,想购买的用户汹涌而来,以至诺基亚在美国的最大代理商——美国电报公司手里的现货断档电报公司总裁迈克尔阿姆斯特朗不得不安慰用户:“我已经和诺基亚总裁进行了私人接洽他们已拟定了一个迅速供货的计划至1998年,诺基亚取得全面胜利在全球市场份额中,它一举拔得头筹,占22.5,摩托罗拉占19.5,爱立信占15.1在、亚洲地区,以及南美等新兴市场,诺基亚也占领了领先位置。
至1999年,战果继续扩大,诺基亚销量增长近1倍,又从两个竞争对手手中抢得了大量市场份额新的比例是:诺基亚26.9,摩托罗拉16.9,爱立信10.51993年,诺基亚转型之前,公司的利润是20亿美元,到了1999年,利润增加到了100亿美元,20_年的业绩更是令人印象深刻,当年的净销售额增长了57达到了将近180亿美元从1992-20_年,诺基亚的股价增幅高达3400020__1-20__2年,朗讯、爱立信亏损了几十亿美元,诺基亚却盈利了52亿美元20___年6月1日是一个英雄谢幕的日子,这一天,奥利拉正式向康培凯移交权力,告别了他执掌___年之久的诺基亚18天后,奥利拉的继任者宣布合并西门子设备业务,交易规模约316亿美元3十五年辉煌的背后41岁做CEO,48岁任董事长,56岁退休,奥利拉的人生就像一直按着快进键那样演进着十五年的辉煌的背后,奥利拉留给我们无数的思考首先,是奥利拉坚决果断地对多元化战略的摒弃多元化战略属于开拓发展型战略,是企业发展多品种或多种经营的长期谋划最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H.I.Ansoff)他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。
彭罗斯(E.T.Peose, 1959)在其出版的《企业成长理论》中定义多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下,扩展其生产活动,开展若干新产品 (包括中间产品)的生产,并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同他认为多元化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加鲁梅尔特(R.P.Rumelt, 1974)指出,多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标,与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略多元化的实质是拓展进入新的领域,强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大做多元化,尤其是产品的多元化,必须要找到很好的结合点管理学大师彼得德鲁克说:“正确的多元化,使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美;错误的多元化,则使企业产生的绩效如同单一市场或者单一技术在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕而两者的区别就在于成功实施多元化的企业,其各项业务之间都有一个共同的结合核心然而,诺基亚在1992年之前的多元化,并不符合德鲁克对成功多元化的定义转型之前的诺基亚,产品线太过分散笔者曾经在芬兰攻读博士学位,对老诺基亚的散乱的多元化有着深刻的体会。
当我刚刚到达芬兰的时候,我的芬兰老板为了表示对我的照顾和友好,送了我一辆自行车有一天,当我给这辆旧自行车补带的时候,意外地发现我的自行车轮胎是诺基亚牌的而我在芬兰工作时使用的第一台电脑的显示器,也是诺基亚牌的我的芬兰老板开玩笑说,Nokia应该改名叫“ACME——A pany that makes everything”这种散乱的、彼此之间毫无关联的多元化,深深地伤害了诺基亚在消费者心目中的“心智形象”,也就是说,没有形成自己的准确定位而转型之后,诺基亚成功地重塑了企业的形象,把Nokia这个名字与和移动通信紧密地联系在一起,在消费者心中,诺基亚几乎就是的代名词正如吴敬琏教授所指出:“品牌是降低交易成本和提升产品附加价值的利器重塑诺基亚品牌并以此制定商业战略,专注于自己业务和产品线中最有前景的移动通信领域,无疑是奥利拉新战略中,最为重要的因素事实上,诺基亚为了专注于通信业务而出售的那些传统业务,在独立之后,由。