北京社会组织创新公共服务供给的案例研究基于对感恩公益基金会的参与观察 截至2014年末，北京市全市常住人口2151.6万人，其中常住外来人口818.7万人户籍人口1333.4万人，非北京户籍人口817.6万，占北京人口总规模的38%[1]流动人口在北京居留的时间平均达到4.8年，1/4的流动人口在北京居留的时间为5～9年，成为事实上的“北京人”[2]户籍城市化和常住人口城市化水平之间存在超过20%的差距，形成了一个数量巨大的没有城市户籍的流动人口群体，大部分的流动人口特别是进城务工人员居住在城乡接合部、城中村、单位提供的简易住处或宿舍，那里基本公共服务严重匮乏，社会问题多发现实中和政策上，面对流动人口的公共服务俨然是“政府失灵”的主要领域之一本文试图通过对北京感恩公益基金会（以下简称“感恩基金会”）——一家面向流动人口提供公益服务的社会组织的案例分析，展示社会组织如何促进公共服务的公平供给，发挥弥补“政府失灵”的功能一 感恩基金会案例（一）组织成立感恩基金会成立于2012年5月15日，登记的社会组织类型为基金会，原始基金200万元它的登记管理机关是北京市民政局，业务主管单位是北京市民政局，行业分类为社会服务。
登记的业务范围是参与救灾及灾后重建、关爱志愿者及救援人员、扶助进城务工人员及城市流动儿童和农村留守儿童[3]感恩基金会的宗旨是“心怀感恩，关爱生命，牵手公益，回馈社会”，使命是“培育个人追求幸福生活的价值观和能力”基金会目前的理事会由七人组成，七位理事都是来自公益、医疗、法律、财务、传媒、策划和信息技术等行业的中坚分子，他们根据自己不同的行业视角和社会资源，共同为基金会的健康发展搭建了一个多元决策平台基金会监事对基金会内部项目的执行、财务管理等方面进行实时监督，与理事会、执委会共同防范风险，促进稳健发展感恩基金会顾问委员会设立的七类顾问来自清华大学、北京市社会科学院等机构二）组织运行截至2015年7月27日，感恩基金会的历史善款总额为8792487.93元，历史捐款总人数253人在感恩基金会的官网上，以图片形式公示了2012年和2013年的审计报告、年度审计报告和年检结论通知书，两年的年检结论均合格在四个业务领域，分别开展了新益馆、快乐三点伴、乡村“一校一梦想”、我们在一起——儿童素质训练营等项目[4]这些项目均围绕感恩基金会的宗旨与使命展开，产生了良好的社会影响与政策影响快乐三点半”[5]项目。
秉持“让所有孩子免于伤害，帮助健康成长”理念，感恩基金会开设了“快乐三点伴”感恩儿童服务中心，服务放学后无人看护的儿童特别是低收入和流动家庭儿童，对每天下午三点半放学后无人照看的、14岁以下的流动儿童、留守儿童开设三小时的课业、心灵陪伴、安全教育、素质训练等课程该项目以为儿童服务为起点，以社区为基础，以实现儿童安全与福利保护为核心，提供普惠型公益服务，以期形成以儿童为纽带促进社区不同家庭的社会融合；建立社区儿童安全与福利的政府、慈善公益组织之间的协调和互助机制截至2015年1月1日，该项目投入83000余元在北京的林调社区、合建楼社区、稻香园北社区、稻香园南社区、外交部街社区、金宝街社区、九道湾社区七个社区累计服务儿童824次，培训大学生志愿者、企业志愿者、社会志愿者等145人，与社区家长、志愿者的沟通交流不少于200人次[6]其间，新华网对感恩基金会的“感恩快乐三点半”公益活动进行了专门报道[7]乡村“一校一梦想”项目该项目由感恩基金会与21世纪教育研究院、农村小规模学校公益联盟共同发起主要目的是支持落后地区学校解决“个性化”困难的普惠型公益项目项目的募资方式是利用新媒体发布募资信息，倡导每人每次捐出5块钱，帮助贫困地区小规模学校每年解决一个学校教学或儿童生活中遭遇的个性化困难。
2012年，我国农村地区学生少于240人的小学（含教学点）有16万所（个），占当时全国228585所学校的近70%；学生人数少于120人的有11余万所，占当时全国小学总数的近50%[8]从20世纪初开始实施“撤点并校”政策后，农村小规模学校大幅减少，最新数据显示全国普通小学共有235369所，其中农村小规模学校仍有14万多所，教学点7万多个，在读农村儿童3200多万人这些儿童和城市儿童一样，是社会的未来和希望，感恩基金会认为帮助他们就是在帮助整个社会的未来在政府实行“薄改工程”“学校标准化建设”后，很多薄弱学校包括农村学校的办学硬件条件得到了极大的改善，但是很多学校仍然存在一些个性化的日常教学、学生生活等方面的困难，这些困难难以通过普遍化的公共财政政策加以解决因此，感恩基金会联合有相同组织目标和使命的社会组织，共同发起乡村“一校一梦想”项目该项目的设计从尊重受助者——受助学校和受助学生的角度出发，将传统公共服务“我们愿意给什么”转变为“你们需要什么”，“梦想”一词的含义即在此操作方式上，由项目申请方提出具体的、个性化的申请，经过初审和复审两个环节后，项目资助方开始募集资金或相关服务资助内容上分为物质资助与非物质资助两类。
项目金额以3万元为限募集周期以45天为限受助方得到善款后，需要在60天内执行完成所申请的项目，并对项目的具体执行情况进行反馈原则上每个受助方一年只能接受一次资助[9]整个项目汇集了社会各方的资源，希望通过改善乡村小规模学校的教育教学条件，从而推进整体的教育公平二 感恩基金会在创新公共服务供给上的经验（一）通过培养公民集体精神创新公共服务理念中国社会建设的公共性困境，不仅源于社会组织的“行政性”或曰“官僚性”的“二重性”难题，以及为化解组织生存的资源困境而偏离自身的公益价值本质，常常落入的“工具主义”发展困境，[10]还源于与社会组织服务的对象、生存的土壤——公民个人的脱离快乐三点伴”项目活动的设计，无论是课业、兴趣培养，还是素质训练，都注重注入唤醒、培养、提升儿童的自我认知和团队意识的内容在志愿者队伍的建设上，不仅招募来自大学、企业等社区外部的志愿者；还注重发现、发展、培养社区内部的志愿者；在项目经费的募集上，政府除购买服务经费、组织配套经费外，还注重引导社区居民通过参与提供服务（如担任儿童安全主任），捐赠经费（如一名老太太从退休费中捐出50元用于购买儿童学习用品）等，扩大项目资源的来源渠道，培养公共精神。
二）为增加公共服务的供给动员社会资源动员社会资源是社会组织的重要社会功能，具体表现为募款和社会捐赠（物质形式）、动员志愿者（人力资源形式）参与公益服务[11]截至本文形成之时，感恩基金会在成立至今的三年多时间里募集的社会资金已近900万元，仅“快乐三点伴”一个项目，培养、培训的志愿者超过145名，动员的组织类捐款者达253家乡村“一校一梦想”项目在发布至今不到两个月的时间里汇集了22000人次的个人捐款，帮助24所乡村小学实现“梦想”在世界范围内，政府鼓励和支持社会组织、非营利组织提供公共服务兴起于20世纪70年代，福利型民主国家引入市场和社会力量参与公共服务供给，形成政府向社会转移部分行政和公共服务职能的新公共管理浪潮[12]感恩基金会的乡村“一校一梦想”项目，是一个借助新媒体动员社会中间阶层、社会底层人群参与公益的典型案例它奉行的“每日一善”理念吸引了大量公众，因为它涉及的善款额小，或5元或6元，这个数额对贫困线以上的绝大部分公民不会形成大的财务压力，也就极大地调动了他们参与项目的积极性三）为改善公共服务效果创新供给方式供需不相适应也是我国公共服务政策面临的一个重大问题感恩基金会的乡村“一校一梦想”项目的成功经验有三方面。
第一，该项目宣称从服务对象的需求出发，这一不同于政府公共服务“提供什么就是什么”的供给主导论，很好地弥补了教育类公共服务“薄弱学校改造”“学校标准化建设”重大政策实施后的“漏”——乡村小规模学校的个性化需求，如干净的饮用水、稳固的课桌、平整的操场等，极大地增强了服务与需求的匹配度这是该项目迅速获得成功的经验之一第二，及时的财务公开透明制度项目执行周期为两个月，结束后立即通过、网络公示执行报告全文，详细说明募捐的用途、过程、总额，善款的使用过程中带有申请学校、学校所在地教育行政职能部门红色签章的票据，项目所需物料购买的实时对话截图，项目现场图片以及执行人和感恩基金会的项目跟进人等人事的交叉安排避免了内部交易和公益黑箱，保障了公益项目的公开、真实，从而最大限度地提升了项目本身和感恩基金会的组织公信力第三，扩大了传统公共服务的供给方至需求方的单向通道方式，构建起由需求方、多元供给方网络性、互动性地供给、生产和满足需求的全覆盖公共需求满足模式社会的捐赠撬动的不仅是善款，更多的是老师、家长以及学校毕业的学生都一起参与其中来改变学校的环境”，[13]社区的环境，学校所在区域的环境，进而改变整个社会大环境。
四）进一步提升公共服务供给的公平程度《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出要稳步推进城镇基本公共服务“常住人口全覆盖”[14]政策上的基本公共服务全覆盖要落实到实践上的基本公共服务全覆盖还有一定的距离，不同类型不同质量水平的公共服务供给在客观上有一个差序化的推进过程流动人群、因贫困或大病等导致困难的城市贫困人群、残疾人群、失业或再就业群众等处境不利群体，往往是政府公共服务难以到达的“最后一公里”感恩基金会服务的对象覆盖放学后无人看管儿童、流动儿童、需要特别救助的困境儿童，以及因突发性自然灾害受困的人群，增进了儿童、成人等事实常住城市的、处境不利群体在非收入领域的平等，创新了社会服务供给和社会治理创新，有助于实现发展成果的公平共享三 感恩基金会在提供公共服务过程中面临的问题与原因（一）现行人才体制机制不利于吸引和留住专业人才从2012年至本文形成之时不到三年的时间里，感恩基金会副秘书长已变更了三次，每任秘书长在职时长均未超过一年；单一项目经理在执行过程中也已调整了两人次组织管理的中间——“中坚”阶层的频繁变更给基金会理事长的统筹、协调工作造成了巨大的压力，挤占了理事长大部分的工作时间，“副秘书空置和招募期间，我就得直接参与、指导、跟进项目的各项活动，站到项目一线去手把手地教会项目组工作人员”，基金会理事长不止一次如此描述，此外，与主动申请、他人推荐等意向人选的“谈话交流”也成为基金会理事长的重要日程之一，这样导致用于组织的发展战略思考、组织生存，以及壮大所需资源的募集等“常态”理事长工作内容，多在人员遴选和培训的“间隙”进行。
这不仅使得作为组织第一执行负责人的理事长的个体工作压力过大，同时项目难以稳定有序推进，也不利于始终坚持组织宗旨和目标开展活动难以吸引高层次专业性人才的原因是多方面的一方面是薪酬缺乏吸引力目前感恩基金会副秘书长的20万年薪需经过理事会的多次讨论确定，另外社会的固有观念是从事公益性质的工作不应该取得高额回报北京市政府购买的社会工作岗位，年薪从2.4万提高到5.5万，这还是博士学历水平的报酬标准，根本难以对高水平人才形成吸引力另一方面是职业发展空间狭小社会组织从业人员既无法像企业那样以“市场发挥对资源配置的基础性作用”，也不在职称评定的体制之内从业人员个体的职业积累没有一套统一的、量化的、可操作化的工具和依据，削弱了各类人才进入社会组织的积极性二）社会志愿精神氛围不利于感恩基金会招募志愿者类似于市场体系中的乡镇企业、民营企业，灵活多元是社会组织的优势之一，这一优势的组织结构保障机制是较少的固定职员，并配套一批志愿者的组织队伍在志愿者队伍的建设上，感恩基金会的策略之一是多元化志愿者结构感恩基金会依据来源将志愿者区分为企业志愿者、大学生志愿者和社区志愿者，为减少同行组织在志愿者招募上的竞争，试图扩大企业志愿者和社。