连锁零售行业门店KPI指标（关键绩效指标）分析 一 连锁零售行业门店KPI指标体系连锁企业的门店表现是决定此企业成败的关键因素自2007年起，中国连锁经营协会连同利丰研究中心共同推出连锁零售行业门店KPI指标体系报告数据库样本以店铺为核心，包括便利店、超市、大型超市、百货、家电连锁等五个业态，旨在精选行业发展的关键指标，定期发布汇总分析结果2009年，中国连锁经营协会对系统进行了升级和改版，其中超市和大型超市又按店铺面积进行了划分和比较，数据库样本已超过100家本报告分享了2009年第3～4季度连锁零售行业门店KPI的内容摘要，我们希望本报告能为企业的经营带来有价值的参考KPI指标说明如下：（1）“月度销售额”，本数据库中所有销售额均指含税销售额；（2）“总营业面积”指经营总面积，包括自营及租赁面积；（3）“对外租赁面积”指收银线以外，出租给其他经营户的面积（营业面积-对外租赁面积=自营面积）；（4）“员工总数”指直接为企业或门店工作的总员工数量，包括劳务派遣人员；（5）“正式员工数”指与本企业签订劳动协议，劳动人事关系在本企业的员工；（6）“成本及费用总额”指运营过程中发生的所有成本和费用的总额；（7）“工资总额”指直接支付给全部职工的劳动报酬总额；（8）“单品总数”指经营的所有商品的单品数量，即SKU个数；（9）“统一配送单品数”指由配送中心统一配送的单品数；（10）“平均日交易数”指平均每日实际发生的交易次数；（11）“库存周转天数”指库存周转一次所需要的天数；（12）“营业外收入”指除商品销售收入外，其他的收入来源，如罚没收入等。
二 各零售业态2009年第四季度指标情况各零售业态2009年第四季度指标情况见表1和表2表1 2009年第四季度各业态KPI指标情况表2 2009年4季度各业态KPI指标情况三 各零售业态2009年下半年KPI指标情况各零售业态2009年下半年KPI指标情况见图1至图12一）便利店（1）商品损耗率：0.14%；（2）库存周转天数：10天；（3）员工配置（含促销员）：13.25平方米/人二）超市为便于分析和对照，根据样本不同面积范围，将超市业态数据分成4组1.超市（300平方米～999平方米）（1）商品损耗率：0.2%；（2）库存周转天数：20天；（3）员工配置（含促销员）：21平方米/人图1 2009年便利店KPI指标图2 2009年超市KPI指标图3 2009年超市（300平方米～999平方米）KPI指标2.超市（1000平方米～1999平方米）图4 2009年超市（1000平方米～1999平方米）KPI指标（1）商品损耗率：0.22%；（2）库存周转天数：19天；（3）员工配置（含促销员）：19.16平方米/人3.超市（2000平方米～3999平方米）图5 2009年超市（2000平方米～3999平方米）KPI指标（1）商品损耗率：0.2%；（2）库存周转天数：34天；（3）员工配置（含促销员）：20.3平方米/人。
4.超市（4000平方米～5999平方米）图6 2009年超市（4000平方米～5999平方米）KPI指标（1）商品损耗率：0.15%；（2）库存周转天数：30天；（3）员工配置（含促销员）：21.6平方米/人三）大型超市为便于分析对照，根据样本不同面积范围，将大型超市业态数据分成三组图7 2009年大型超市KPI指标1.大型超市（6000平方米～9999平方米）图8 2009年大型超市（6000平方米～9999平方米）KPI指标（1）商品损耗率：0.23%；（2）库存周转天数：23天；（3）员工配置（含促销员）：26.5平方米/人2.大型超市（10000平方米～14999平方米）图9 2009年大型超市（10000平方米～14999平方米）KPI指标（1）商品损耗率：0.25%；（2）库存周转天数：（暂缺）；（3）员工配置（含促销员）：33.9平方米/人3.大型超市（15000平方米以上）图10 2009年大型超市（15000平方米以上）KPI指标（1）商品损耗率：0.23%；（2）库存周转天数：23天；（3）员工配置（含促销员）：36.8平方米/人四）百货店图11 2009年百货店KPI指标（1）商品损耗率：0.13%；（2）库存周转次数：63天；（3）员工配置（含促销员）：19.8平方米/人。
五）家电连锁图12 2009年家电连锁KPI指标（1）商品损耗率：（暂缺）；（2）库存周转天数：（暂缺）；（3）员工配置（含促销员）：41.58平方米/人四 零售行业关注热点在当前的经济形势下，探讨挖掘零售企业的价值，实现可持续发展是非常必要的经过十几年快速发展，零售行业已进入重要的转型时期，中国零售业经营正从规模数量向效益效率转变根据中国连锁经营协会与普华永道的《2009年零售资金链风险报告》显示，以收取通道费用、物业出租利润和投资收益仍为零售企业主要的利润来源，此种赢利模式意味着企业核心经营能力的丧失和利润波动的风险，难以持续同时，从市场的供应看，零售业的竞争日趋激烈，并且正在从前端店面的竞争转移到后端供应链上的竞争，从简单的价格竞争转移到企业综合能力的竞争从市场的需求方，即消费者看，尽管高、中、低端的分化越来越明显，追求个性化越来越强烈，但对价值的要求是一致的再者，随着零售企业市场规模的扩大，近年来，零售与资本结合的案例层出不穷，有的企业在一级市场直接上市融资，有的选择先借助投资公司做大规模，再谋求上市零售企业与资本市场接轨的要求日益提升要获得资本的青睐，除了身处于一个不断壮大的行业、具有一定的规模和良好的管理团队外，理性的资本更关注企业是否具有合理的赢利模式，是否具有可持续发展的能力。
最后，随着行业集中度不断提升，与发展初期不同，目前中国零售业的社会地位已非昔比同时，国家经济增长正处于转型期，“三驾马车”中消费已占有越来越重要的分量在外贸转内销、解决农民“卖难”中，零售企业扮演着越来越重要的角色，来自消费者、资本市场和政府部门的关注，比以往任何时候都要强烈这也是零售企业践行社会责任的表现挖掘零售价值，零售企业应从以下几个方面着手一）转变赢利模式，自主经营创造价值赚取进销差价是零售的起点但是，随着企业规模的扩大，零售行业的赢利模式和利润结构发生了变化零售企业原来以进销差价为主要利润来源，现在信道费用、租金和投资收益却成为不少企业的主要利润来源从短时间看，这些收益所付出的综合成本低；但从长时间看，则得不偿失首先，它有负面的导向作用，企业的各个业务环节都将围绕“不重视商品经营”的导向确定各自的行为取向其次，不看重商品经营，必然导致企业对市场判断和价格控制的失灵，企业核心经营能力丧失另外，赢利过多依赖信道费用，也影响新、特产品的引进，经营趋于同质化零供关系也因此变得更加紧张，同时内部腐败滋生，最终企业稳定收益的能力和可持续发展能力无从谈起在生鲜商品经营上，行业已经实现了重要的转变，即从以联营、出租为主转变为自营为主。
这是企业经营能力提升的表现，门店的聚客能力增强，毛利水平不断提高二）强化采购功能，从源头产生价值零售企业采购的职责主要包括：市场调查、了解厂商和商品、商品补充、促销方案制订、库存控制、销售分析等几个方面由于赢利模式上过多依赖信道费用，很多企业在实际业务执行中，采购职能简化，采购能力退化一些企业的采购仅仅是“坐商”，既不在终端做充分的市调，不了解顾客需求和竞争对手商品结构；也不向上游深入厂商源头，不了解商品特点和价格构成由于进入超市的商品品种和数量在很大程度上是由供应商的销售代表决定的，最终从表面上看，货架上商品琳琅满目，但消费者进店后却找不到自己需要的商品强化采购功能，不仅可以提高进销差价，还可以加快商品周转，减少资金占用，真正帮助企业从源头上创造价值只有真正从消费者需求出发，而不是从收取信道费用的数额出发，才能最终使商品经营利润成为最主要的利润来源三）开发自有品牌，为消费者创造价值在欧美零售业中，自有品牌发展较为普遍，自有品牌商品销售占比大都在20%以上但在中国，自有品牌还处于发展初期，从全行业看，品牌数量占比和销售额占比只有3%左右，产品形象还没有树立，大多数消费者对自有品牌商品不了解或不认可。
自有品牌不是简单地委托贴牌，而是需要提前做大量细致的准备工作，自有品牌开发人员应对自己开发的产品在配方、工艺、原料等环节都要有深入的专业知识，从而保证自有品牌商品的质量不落后于知名品牌它的本质是充分利用生产商的产能和零售商的渠道，产品定向生产和销售，节约大量市场费用成功的自有品牌商品开发，可以以较低价格为消费者创造价值，带来较高的顾客忠诚度，成为企业实现差异化的重要手段同时，也带来较高的毛利，提升企业价值四）优化供应链，挖掘潜在价值在传统供应链中，零售商的做法是尽可能压低进货价格，提高销售价格，以实现更高的利润从价值创造的角度看，供应链已经成为一条价值链进行供应链优化，可以使渠道总利润增加，即价值提升，从而改变原来顾客、零售商、厂商三者之间价值此消彼长的零和博弈关系，建立多赢的新型合作关系实现供应链效率的提升和优化，可以有多种具体的手段，包括提高物流能力、加强总部功能、建立完善的信息系统、与供应商建立伙伴关系等手段五）践行社会责任，创造企业社会价值企业是社会的细胞，特别是对与民生密切相关的零售企业来说，社会的可持续发展是我们成长的基础而且，社会责任也是生产力，它不仅创造了社会价值，而且也创造了企业的经济价值，如开展节能工作，既为减排作出贡献，又可降低经营成本。
企业建立以人为本的价值观，树立良好的形象，也有利于品牌的建设，提高品牌价值和顾客忠诚度在抗震救灾等危急时刻，零售企业充分发挥了民生商品流通主渠道的作用，积极参与救援和捐助，得到了社会的肯定当然，企业规模不同，对社会的影响也不同大企业更应发挥示范和引导性作用，更要注意处理好与供应商的关系，维护行业的形象全文完-。