从结果发现到过程发现责任成本的单元成本分析^p 法[【摘要】：^p ]为了适应市场竞争，降低成本、提升企业精细化管理水平，白银有色集团股份有限公司开展单元成本分析^p 法根据公司成本管理现状，各生产单位划分出各级作业单元，制订作业单元消耗及成本标准值，并构建和制订控制降低各作业单元成本的有效措施，寻找并消除不增值作业单元，优化作业链单元成本分析^p 法融入白银公司成本管理体系中，成为了有白银公司特色、符合白银管理需求的管理手段之一通过推行单元成本分析^p 法，促进了我公司成本管理信息和网络化，使责任单位的各级管理人员随时可以查询到各级作业单元的成本动态，及时掌握一线生产情况，确保了发现问题后可以在最短的时间内制定出处理措施，缩短了由发现问题到采取处理措施的时间单元成本分析^p 法”的实施，使成本管理进一步得到细化，成本管理模式由原来的事后算账变为事前预测、事中控制、事后分析^p 模式，增强了成本的预知性和可控性；促使员工思想观念转变，忠于职守，精打细算、科学操作，班班算细账、人人当管家的风气广泛形成；使企业员工对生产各作业环节的实际耗用有了准确的认识，而且找准了成本管理的控制点、漏点、难点和薄弱环节，从内在要求和外在形式两个方面提出了更高层次的要求，推进企业实施精细化管理，为企业创造了良好的效益。
[【关键词】：^p ]单元成本分析^p 法；精细化管理白银有色集团股份有限公司（简称白银有色）前身是成立于1954年的白银有色金属公司，曾创造了连续___年铜、硫产量居全国第一的辉煌业绩，经历了10年的二次创业、8年的破产重组和8年跨越发展的重要历程2021年，公司引入中信集团战略投资，实行了股份制改造20__年2月15日首发整体上市，正式登陆A股市场现有员工15459人，股东为中信集团、国安集团、甘肃省国资委等公司注册资本69.73亿元，境内外拥有41家分子公司，拥有矿山采选410万吨、铜铅锌冶炼50万吨、黄金15吨、白银20__吨的生产能力，主要产品铅锭、锌锭、银锭在LME注册20__年，在中国企业500强排名271位，在中国100大跨国企业排名78位，在有色行业排名11位一、背景（一）实施低成本战略的需要完成破产重组和引进中信战略投资后，白银有色迈开了大规模投资改造的步伐，进入到跨越转型的关键时刻面对全球经济低迷和有色金属价格下跌带来的市场危机和风险挑战，从外部看，随着经济发展方式的转变，企业依靠政策、市场、劳动力、资与环境、机会导向、用发展填补漏洞、用开替代节流等获取红利已经难以把握。
随着市场竞争的日趋激烈，白银有色以往松散的原有的成本核算体系、传统的成本观念、粗放式成本管理方法己经不能适应公司转型发展的需要特别是随着公司自有矿产资枯竭、采选成本增加、生产组织难度增大，同时固定成本增加，水电、汽价格的政策性上调给企业降低成本增加了难度在企业面临从生产型向生产经营与资本经营并重转型发展和体制转换双重困难的形势下，基于实施低成本战略的需要，企业只有着眼于加强内部管理，努力适应市场经济发展的要求，打造先进管理模式，依靠单元成本分析^p 法推进成本管理模式创新、降本增效提升企业竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措二）寻求新经济增长点的需要股份制改造以来，有色金属价格长期低迷白银有色因生存发展倒逼，把创造价值作为企业存在的唯一价值，把提升盈利能力作为生存发展的重要标准，以单元成本分析^p 法为基础，深入发掘价值链上的不增值单元和成本控制潜力，建立从全价值链全要素补短板的有效途径与此同时，按照“年年有提高、年年有增长”的经营思路，系统设计构建生产经营高目标管理体系，以质量效益集约增长为生产经营当期目标，科学引导分子公司建立全价值链管理具有竞争优势的高目标特征指標值，建立上下贯通的价值引领生产经营目标管理体系，把握“市场倒逼生存成本”和“多措并举创造效益”两个重点环节，紧盯“高目标特征指标值的实现”和“实现高目标的系统措施”两个关键环节，从管理制度、激励机制、技术创新、操作标准、深化改革、人才支撑等方面完善高目标体系，多角度多方位寻求新的经济增长点，谋求企业的可持续发展。
三）增强综合竞争能力的需要围绕着整体上市和增强企业综合竞争能力，白银有色基于生存发展倒逼，实施以股权多元化和建立现代企业制度为内涵、重新进入中国企业500强，以主业做强做优和生产服务业拓展为重点、营业收入进入行业前10位，以建立跨国公司和打造优质公众公司为标志、综合成本和主要经济技术指标进入行业前四分之一的“三步走”决策和部署通过以任期制和契约化管理为抓手，以业绩论英雄突出价值创造和效益导向，集团与各分子公司经营团队签订年度经营目标责任书，模拟任期目标考核管理，有序推进任期制和契约化管理分公司模拟子公司运作，实施分类管理和分类考核，有效激发分子公司发展的活力站在公司整体上市成为公众公司新的起点上，公司以高端化、多元化、国际化为方向打造传统产业、战略新兴产业和海外业务，着力构建企业发展的新业态，力争使综合成本和主要经济技术指标靠近行业前四分之一，打造优质公众公司，争取早日拿到更高层次全价值链竞合的通行证二、内涵和主要做法基于低成本领先战略、全价值链管理寻求新的经济增长点和全要素挖潜降本的需要，在企业成本管理实践中运用“作业成本法”，从流程优化和成本控制等方面赋予成本管理由原来的事后算账变为事前预测、事中控制、事后分析^p 改进的成本精细化管理新内涵。
以构建体制机制保障、价值链流程优化再造、搭建网络信息化平台、改善计量设施等为前置条件，将成本核算的核心集中在价值链上的每一个环节，通过对每个作业单元成本制定标准，开展核算分析^p ，并围绕发现和消除作业链上的不增值作业单元，从头上控制成本通过建立预测、计划、控制、核算、分析^p 一条龙的单元成本管理模式，将各分子公司成本管理由以往的总额控制转变为单元控制，实现了责任成本由事后发现到过程发现，成本控制由事后核算转变为过程控制通过健全单元成本考核激励机制和持续改进机制，确保单元成本分析^p 法有效推进，为加强企业基础管理工作、提升企业综合竞争力和提高盈利能力做出新的探索具体的做法如下：第 4 页 共 4 页。