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1、 丰田生产研发体系存在的问题及对我国汽车企业的警示 北京赵华近年来，我国汽车市场迅猛发展，到2009年汽车产销量已超过美国，跃居世界首位。但是，国产汽车质量投诉增多、召回制度不完善、研发水平落后等问题一直未解决。丰田汽车大规模召回事件的原因何在？我国汽车工业是否存在相似问题？对我国汽车工业有何警示？在北美市场上一向以质量可靠、价格合理著称的丰田汽车，近期由于存在质量问题，在全球大规模召回800多万辆。制动系统、油门踏板、烧机油和汽车跑偏等问题，涉及了包括雷克萨斯、普瑞达和RAV4在内的十几款车型，给丰田公司造成了巨大损失。丰田模式曾经是全球汽车企业学习的楷模，丰田汽车曾超过福特、通用，一跃成为
2、汽车行业的翘楚。这次大规模召回严重打击了消费者对丰田的信心，同时也打击了丰田数十年来积累的品牌价值。丰田公司的危机不是靠全球公关就能解决的，必须正视在研发管理和质量控制环节中存在的缺陷。重新认识丰田的精益生产研发系统1精益生产系统丰田的精益生产系统源自它的精益思想。上世纪50年代，丰田结合自身的企业文化和管理模式，改进了通用汽车“多品种少批量生产”、福特公司“彻底的合理化和成本降低”的生产方式，形成了独特的TPS生产模式。TPS是“为了实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。美国麻省理工学院
3、的专家在研究总结丰田生产方式的基础上，提出了精益生产方式的概念。精益思想的核心是降低成本、减少浪费。精益生产方式的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大基础，其基本思想是“从顾客的需求出发”和“彻底杜绝浪费”。这种精益思想彻底改变了世界汽车工业的格局和生产方式，并可应用于所有行业、企业的产品开发过程中。我国的一汽、东风、沈阳金杯等企业都曾引进过丰田的精益生产系统。2精益研发系统以往我们将丰田的成功归结于精益生产，却忽视了精益研发在丰田模式中的作用。精益生产可理解为结合一系列的工具，消除浪费、建立连续流。对精益研发也可这样理解，其本质是“恰当地把人员、流程、工具及技术糅合在一起，为客户和社会创造价
4、值”。精益研发系统由三个子系统构成：(1)流程子系统。确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来。在产品研发流程初期分析各种可选方案，因为此时是改变设计的空间最大。建立均衡的产品开发流程。利用严格的标准化，降低变异，并建立高度柔性和可测性的产出。(2)人员子系统。创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度。建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡。为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构。将供应商完全整合到产品开发体系中。公司内部学习和持续改进。建设追求卓越、锐意进取的企业文化。(3)工具和技术子系统。让技术适应人员和流程。运用简单、可视化的沟通，理顺组织。运用强大的
5、工具开展标准化的组织内学习。3封闭的供应商系统精益研发系统的一个特点是大大缩短了产品开发周期，如今“一款新车的开发时间平均需要24个月，丰田则缩短到15个月”；另一个特点是将供应商纳入该系统，“把每个供应商都视为丰田产品开发和精益物流链的延伸”。大多数汽车企业都把零部件生产交给供应商完成，美国汽车公司的外协率不到50%，而丰田达到了75%。与通用、福特等公司不同，丰田采用与供应商紧密联合的一体式发展模式，在产品刚刚进入设计阶段，技术人员就与核心供应商一起进行零部件产品的设计和开发。对于核心供应商，如日本电装集团、爱信精机、丰田自动织机等，丰田采取控股或参股的方式。这种模式一方面可确保零部件与整
6、车的高度匹配性，另一方面也便于控制生产成本。丰田与每家供应商的合作关系通常需要长期考察才能建立，每家供应商都要经过“供应商调查”、“向供应商发出设计及开发建议征询书”、“业务授权”、“样品评审测试”等环节的层层考核，最终淘汰不合格的供应商，确定合作伙伴。这种严格的审核环节增加了丰田的转换成本，一旦选定供应商就不再轻易改变，而且在每个领域只有23家供应商，通常不会使用其他供应商提供的零部件。所以如果供应商出现问题，丰田难以采取严格的治理措施，也很难在短时间内改选合适的供应商。4精益研发系统存在的问题(1)不断缩短产品开发周期，虽然降低了开发成本，但是也影响了研发质量。为了赢得市场先机，丰田力【速
7、产品研发进程，不仅及时推出市场需求的产品，而且不来自W断研发新车型投放市场，以提前锁定未来的用户群体。如今来自www.lW，再也没有一家企业能够将一款车型卖出几百万辆，这意味着企业必须降低新车的研发成本。而降低成本使丰田忽略了某些设计环节和质量控制测试，在研发过程中许多问题也不能得到解决。(2)封闭的供应商系统成为制约丰田发展的“瓶颈”。与丰田合作的供应商分为四个层级。丰田将子系统的开发设计交给与其有紧密资本和财务联系的少数一级供应商，一级供应商具有产品开发能力，是总成系统、模块供应商。丰田与一级供应商有较高程度的合作，发展了战略合作伙伴关系，实现了双方之间的知识和技术共享。在这种紧密的合作关
8、系中，丰田的设计师与供应商的设计师合作，对供应商投资，使得组织之间的界限趋于模糊，并以紧密的合作团队形式保持关键技术优势。一级供应商与二级供应商之间有协作配套关系；二级与三级供应商之间也有协作配套关系，甚至与四级、五级供应商建立协作配套关系。在这种等级严格的“金字塔”结构中，丰田享有明显的特权，它是合作关系的主导者，控制着交易关系，价格往往是丰田单方面制定，供应商处于从属合作的地位。这样不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了它们进一步改善产品的积极性。丰田汽车的成功，在很大程度上依赖于这种集群效应及集群内部产生的创新机制。但是，一旦某个供应商发展壮大，或成为丰田竞争对手的供应商，他们就会从
9、集群中脱离出去削弱了丰田的发展实力。在这种塔状结构中，一级供应商与丰田之间联系紧密。但是同级供应商之间联系并不紧密，信息和技术不能在供应商之间畅通无阻地流动，所以不同供应商的产品缺乏兼容性，与产品的整体研发不能很好的配合。要使供应商的工程设计和制造技术达到丰田的要求，供应商之间的产品能够相互兼容，并与丰田的产品研发系统、新车投产系统、制造系统相配合，就需要长时期的磨合，增加了丰田的生产成本。(3)研发设计是决定产品质量的第一环节。丰田曾一度追求产品舒适、美观，却忽视了安全和性能。在这次召回汽车的刹车制动系统中，把制动板加长，以增加刹车距离，虽然增加了驾驶的舒适度，却埋下了刹车系统偏软的隐患。以
10、上问题不仅会缩短产品的生命周期，降低研发的投资回报率，而且产品的质量问题令丰田应接不暇。改善丰田研发系统 并对我国企业的启示 在这次召回事件中，丰田虽然采取了应对措施，但是如果要彻底改善产品质量，重塑丰田汽车在全球用户心中的形象，还要进行深入的改进。1与供应商共同进一步强化质量体系对供应商内部重新进行系统的严格审核，查找有质量问题的环节，并予以改进。在选择供应商时应更加谨慎，关注它们的开发能力和产品质量，将产品安全和质量放在第一位，不能仅仅考虑已有的合作关系和报价。2重新整合研发中心，将与供应商的合作研发由组织外合作改为组织内合作为了让供应商更好地了解丰田的产品质量要求和设计需要，双方的工程师
11、应在同一个研究中心工作，让供应商的技术人员参与产品研发的全过程。同时，将“项目主管”系统移至研究中心，与各供应商的工程师组成研发小组。在这种矩阵式结构中，各小组的每个成员都可通过研发中心来影响或部分影响整个研发过程，及时沟通信息，控制产品质量和设计标准，提高研发效率。研发中心的主要工作是：监测当地市场情况，了解用户的评价和需求。为公司开发基础性、通用性的产品和工艺技术，为分布于世界各地的生产、营销机构提供技术支持。各研发机构应把当地研发中心或其他研发机构开发的产品，根据当地实际情况进行适应性开发。扩展产品研发模式，根据用户的个性化需求设计车型。集合分布于各大洲的研究成果进行创新，研发出特色鲜明
12、的差异化产品，以增强产品的竞争力。这种新型研发中心的优势是：(l)供应商与制造商的技术能力相互补充，在研发早期评估多种设计思想，可大大减少研发时间、缩短创新周期、提高创新效率，降低在新产品研发后期因发现失误而需重新设计的风险，减少研发成本。(2)分散在各主要市场的研发中心可搜集当地市场的需求信息和用户反馈意见，与当地设计师合作，充分利用本地工程师的设计理念。(3)各研发中心通过电子信息系统互相交流信息，分配研发项目、共享研发成果，避免重复研发造成资源浪费。(4)在合作过程中给予供应商指导，提高它们的工程技术水平和产品研发能力。丰田研发系统 对我国汽车企业的警示汽车工业快速扩张的通病又一次发生在
13、丰田身上。丰田超越通用公司后，成为世界销售量最大的汽车企业。但是这种过度追求产量、忽视研发设计和管理的发展战略让丰田遭遇了通用等企业曾因过度扩张而导致的产品质量危机。我国汽车工业近年来发展迅猛，2009年汽车产销量突破1350万辆，成为世界第一大汽车市场。预计2010年汽车产销量将达1500万辆，增长率为10%。我国汽车市场快速膨胀的趋势与丰田有许多相似之处，其背后隐藏的许多问题令人堪忧。1难以保障消费者的利益与发达国家相比，中国实行汽车召回制度的时间较短（2004年正式实施缺陷汽车产品召回管理规定），相关法律法规不完善，对问题产品的处罚力度较小，召回率较低，消费者的利益难以保障。2产品质量缺
14、陷增多，消费者投诉率开始攀升中国质量协会用户委员会等联合发布的2009年度中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告（以下简称报告）显示，2009年汽车用户的投诉同比增加40%，其中对汽车产品质量的投诉高达46%，几乎与汽车企业的产销增长同步。在汽车企业快速发展的同时，产品质量问题成为汽车产业发展的一大制约因素。报告显示2009年全国共收到用户有效投诉8515例，与上一年相比，投诉量上升了39.7%。其中产品质量问题投诉占45.8%，服务问题投诉占12.3%，综合投诉（同时有质量问题和服务问题）占41.9%。在“漏油问题”的投诉中，60%以上消费者购车还不足三个月。这表明，在产销两旺之下，国产汽车
15、的质量问题越来越突出。长此以往，将给我国车市的健康发展带来巨大的不良影响：严重损害了企业的品牌价值，失去多年培养起来的消费市场，最终导致产销量下滑；追求短期利益，忽视提高产品质量，增强研发能力，影响企业的长远发展。3研发水平低与国际先进水平相比，我国汽车企业的产品研发水平低，特别是发动机、汽车电子、变速箱和悬架等底盘技术，与国外企业相比仍存在很大差距。4我国汽车企业的发展策略(1)提高自主研发能力，借鉴国外企业的先进经验，消化、吸收、再创新。研发能力决定产品的性能和质量。我国企业在学习国外企业先进研发模式的同时，要牢记丰田的前车之鉴，绝不能只追求精益和产销数量而忽视产品质量。(2)丰田的一级供应商形成了具有行业竞争力的研发体系，而我国的供应商整体实力薄弱，在全球市场上没有竞争优势，不具备合作研发的实力。国内几乎所有的核心零部件企业，都被跨国公司以独资或控股形式完全垄断，我国本土供应商应提高技术创新能力，建立自己的零部件体系。(3)我国汽车企业要苦练内功，把产品质量放在生产管理的第一位，在质量、可靠性和耐用性方面赶超国外品牌，在市场竞争中取胜。（作者单位：首都经贸大学工商管理学院）-全文完-
