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1、 企业综合平衡计分卡的优化研究以XX上市公司为例 湖北潜江陈大全摘要：综合平衡计分卡作为企业管理的评估工具，对推动企业战略目标和年度经营目标的实现，在一定时期起到了促进引领和保障作用。但由于平衡计分卡先天的一些设计缺陷，外加中西文化差异、企业和企业内部组织的使命与作用不同等因素，因而在应用中出现了一些无法回避的问题。笔者以）。（上市公司为例，剖析了该上市公司运用综合平衡计分卡的现状并提出了相应的建议。关键词：企业平衡计分卡；推广应用；改进与优化近年来，世界新一轮科技革命与产业变化风起云涌，以人工智能、大数据技术等为代表的高科技高速发展，为提升企业整体经营管理水平提供了技术支持。随着经营管理水平
2、的不断提高，助推管理工具转型升级的变化，并为企业管理方式方法创新提供了可能。与此同时，大数据时代的到来，对传统管理模式也是极大的挑战，被称为“生产和管理方式的一场革命”。虽然平衡计分卡在我国企业导人、探索和实践有近15年的时间，但由于其存在着先天的一些设计缺陷，在我国企业应用并不尽如人意，未达到理想的预期。因此，亟需改进和优化综合平衡计分卡设计，使这个先进管理工具更有针对性、互动性，促进实现企业战略目标、内部组织经营目标和员工自身发展的协调统一，已成为企业经营管理部门的重要课题。综合平衡计分卡优化研究的背景针对不同企业和企业内部不同组织如何运用综合平衡计分卡问题来自www.lw5u.CoM，笔
3、者以xx上市公司为研究对象，对其应用综合平衡计分卡的现状进行了深入调研。通过调研可看出，我国企业已认可综合平衡计分卡在绩效管理中的重要作用，它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管来自wwW.lw5U.coM理，使得组织绩效目标的达成有了制度上的保证，也起到了一定的推动作用。但是，随着平衡计分卡在世界各地的推广应用，其设计缺陷导致的局限性逐步显现出来。西方学者在他们的调查报告中指出，在使用平衡计分卡的过程中，70%-90%的企业战略不能被有效地执行。我国学者也在调查中发现，我国企业使用平衡计分卡的失败案例占全部使用企业的比重超过70%。x
4、x上市公司运用综合平衡计分卡先后尝试了两种方式。1直接套用综合平衡计分卡2003年，xx上市公司在编制当年经营目标时，在公司层导入综合平衡计分卡，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度进行绩效管理。但由于准备工作不充分，效果不理想。次年，该公司又恢复原有方式编制年经营目标。2采用综合平衡计分卡+经营目标卡2010年，xx上市公司吸取经验教训，在运用综合平衡计分卡上反复探索，原先准备在公司层和职能部门及车间都推行综合平衡计分卡，但反复论证认为，职能部门和车间不适合运用综合平衡计分卡，就对职能部门和车间继续使用经营目标卡进行绩效管理。从以上情况看，综合平衡计分卡在我国企业推广应用的有效性
5、确实存在不足和问题。通过企业综合平衡计分卡的运用水平，也从一个侧面也反映出我国企业管理的现状，这种企业管理创新能力不足的现状，难以支撑企业抢占市场竞争制高点的战略行动。面对经营发展“新常态”，企业必须创新观念、提高视野、找准方法、狠抓落实，做好综合平衡计分卡与企业实际和企业战略深度融合，发挥企业管理在推动企业发展提质增效升级的重要作用。综合平衡计分卡在企业内部应用存在的问题综合平衡计分卡作为一种战略绩效工具，不仅为企业管理者提供了如何透视与衡量企业绩效的视角，而且也是一种具有企业思维性质的大工具。综合平衡计分卡以其有效解决制定战略和实施战略脱节的问题而赢得了世界各地企业的认可，并广泛借鉴应用。
6、但由于罗伯特卡普兰博士、大卫诺顿受到当时企业内部组织结构形式和运用对象等特定环境限制，在设计综合平衡计分卡上有一定的局限性，正如他们自己所说：“平衡计分卡的4个层面已被实际运用于各行各业，但是企业应把这4个层面看作样板而不是枷锁。没有任何数学定理可以证明这4个层面既是必要的又是充分的”。从目前我国企业实际运用的情况来看，虽然也在探索中应用，但是受到企业内部组织专业分工与协作的不同，在实际运用中仍存在一些有待改进与优化的方面。1维度设置限制运用范围综合平衡计分卡由财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度组成。这四个维度是基于事业部制的企业内部组织结构设计的。我国企业层面上使用是没问题的，在企
7、业利润中心也能使用，各个维度的指标也可以分解到企业内部各个组织中去。但由于我国企业职能部门不实行独立经营、单独核算，只是担负着不同的职能职责的非利润中心单位，与综合平衡计分卡4个维度没有一一对应的要素关系，因此在具体维度中无法设置本组织相应的指标和指标值，如企业职能部门和车间的绩效很难用财务、客户指标衡量，又怎么去设置这些指标呢？为规避此问题，xx上市公司在部门和车间使用传统的经营目标卡来代替平衡计分卡，企业无形中形成两套绩效工具并行的局面。2整体导入不够简单综合平衡计分卡是以“图、卡、表”为表现形式，再加上4个维度10多个指标，需要消耗大量精力和时间去设计和编制而过于繁琐。企业职能部门和车间
8、在运用时由于工作量大，造成基层负担增加，而产生抵触情绪。同时，综合平衡计分卡强调平衡发展、合纵连横，但在对各职能领域进行绩效考评的时候各有侧重，这在实际中不好操作。3重点工作很难突显综合平衡计分卡强调4个维度的因果关系，“一个合理的平衡计分卡可以明确结果指标和产生这些结果指标执行动因之间的因果关系”，虽然它的指标中包括成果指标和业绩驱动指标，但是对有些重点工作或大型工作可能出现过程滞后的现象，无法在绩效考核年度内显示成果获得的过程。4整体性和系统性有待完善综合平衡计分卡虽然考虑了战略地图、平衡计分卡（评价维度、量化指标、权重），以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表等系列内容，但是由于
9、受到管理工具的客观限制，做得不够系统、不够配套。如不同的层面及同一层面的不同指标权重分配问题，量化指标节点管理、评价标准等问题也没有设计考虑。改进综合平衡计分卡的措施建议虽然综合平衡计分卡在我国企事业单位已探索应用多年，但并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。由此可见，企业综合平衡计分卡仍有一定的改善空间。为此，笔者根据以上研究分析，为进一步完善综合平衡计分卡在企业内部的应用提出以下措施建议。1顶层设计平衡计分卡管控体系这是改进优化的先决条件，只有明确本企业管理层次，才能因企施改。因此，必须首先顶层设计本企业平衡计分卡管控体系，明确管什么、怎么管的问题。从结构上划分，平衡计分卡管控体
10、系可分为：企业、职能部门、车间几个层面。在企业层面建立战略地图、综合平衡计分卡和行动计划表，并按照企业内部管理层次，分别在企业职能部门和车间（分厂）层面建立综合平衡计分卡和行动计划表，形成企业级一职能部门和车间（分厂）两级平衡计分卡的战略管控体系。若是集团公司就需要形成企业级一职能部门和分（子）公司一分（子）公司职能部门和车间三级平衡计分卡的战略管控体系。2打破平衡计分卡固定维度、单一设计模式(1)企业、分（子）公司等利润中心继续沿用综合平衡计分卡4个维度：财务一客户一内部业务流程学习与成长。但应在指标、权重等内容设置上探索创新（具体见建议3、4、5）。(2)制造厂（含分厂）等成本中心应从强化
11、单位的战略作用和职责角度考虑，由4个维度调整为3个维度，即战略作用（战略作用是本单位承担企业层面目标分解指标，或完成上级要求所担负的重任）一内部业务流程学习与创新。(3)职能部门应从突出部门的战略作用和职责角度考虑，由，4个维度调整为3个维度：核心业务一重要项目（重要项目是企业层面的中心工作或重点工作及部门重点工作）一学习与创新。(4)基层车间应侧重从车间生产角度考虑，按照简洁、实用原则，由4个维度调整为2个维度，即生产质量一学习与创新。3完善各个维度指标设计根据企业战略目标的要求，在对各单位工作职能深入分析的基础上，按照单个维度指标不超过3个、整个平衡计分卡指标不超过7个的原则，完善各个维度
12、指标设计。同时，结合企业经营管理手册的设计，建立公司、分（子）公司和职能部门的分级经营目标和多维度指标体系。重点要改进定性指标，使其尽可能地数量化。在确定分析维度(TMASR)，即T（时间）、M（数量）、A(可实现性)、S（完成程度）、R（相关性），通过内容分析法，进行数量化转化（见下图）。4优化各维度和指标权重的分配在创新创优维度和指标设计的基础上，可对不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标，或同一指标内不同控制项点之间分配权重。权重的设计应运用多层次灰色评价方法，通过两两成对的重要性比较建立判断矩阵。然后，利用矩阵特征值的求解方法得到。使用该方法的原因是：(1)层次分析法是一种比
13、较成熟的理论，我国自上世纪80年代就开始引进，在能源、科研、企业效益分析、人员考核等方面己经得到了较广泛的应用并取得了较好成果。(2)层次分析法本身的特性，决定了其较适合确定目标体系的指标权数。首先，层次分析法简单明了，将人们的思维数字化、系统化，便于计算分析；其次，层次分析法将定性分析与定量分析相结合，能够清楚地分析和说明问题的本质、包含的因素及其内在的关系，对解决多层次、多目标的大系统优化问题具有优越性。(3)层次分析法具有很强的兼容性，可以与Delphi法、因子分析法、聚类分析法结合使用。因此，为数据的分析提供了良好的数理基础和技术支持。(4)层次分析法可用在企业战略评价中，根据不同的企
14、业类型和规模等信息，将成对比较矩阵参数进行修改，以达到公正的评价效果，避免对所有企业采取千篇一律的评价准则权重。5完善平衡计分卡管控标准在改进以上4个步骤后，还要以平衡计分卡为引领，从各个指标的控制项点、检查频次、评分标准等内容上，完善基于平衡计分卡分层级、多维度的管控体系。在公平、公开的激励作用下，发挥各级管理者和员工的积极性，保障业绩结果与奖惩挂钩（见下表）。6加强信息化建设运用大数据技术，建立与分层级、多维度平衡计分卡管控体系相适应的数据信息平台，保证公司使用数据源的全面性、准确性、及时性，努力实现企业管控能力的提升和发展，助推企业科学、可持续发展。结论综合平衡计分卡的管理思想博大精深，
15、技术性强，应用难度大，我国企事业各自情况不一，对应用推广综合平衡计分卡提出了需系统思维的要求。笔者在对xx上市公司应用综合平衡计分卡的现状进行分析之后，指出综合平衡计分卡存在的局限性和不足，并提出了具体的改进与优化方法，从综合平衡计分卡的体系管控、多维度设计、指标设计、维度和指标权重的分配、管控及评价标准、信息数据收集等6个方面进行改进，希望对我国企事业的经营管理能起到一定的帮助和促进作用。参考文献：1曾凯生，罗晓晖让平衡计分卡走下神坛J.企业管理，2012，(2):24-272罗伯特卡普兰，大卫诺顿，平衡计分卡化战略为行动M.刘俊勇、孙薇，译广州：广东经济出版社20043吕嵘，冉斌拒绝短板：平衡计分卡战略实施M.北京：中国发展出版社，20064张博，顾雨佳，李婵媛运用层次分析法构建战略评价体系J.企业管理，2011，(5):90-91（作者单位：中石化机械公司江钻股份有限公司）编辑沈德力-全文完-
