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1、组织行为学组织行为学 （第（第1212版）版） 2 教材教材 斯蒂芬 P 罗宾斯：组织行为学（ 第12版），中国人民大学出版 第1章 什么是组织行为学 1.1管理者做什么 1.2了解组织行为学 1.3用系统研究完善直觉 1.4对组织行为学有贡献的学科 1.5组织行为学没有绝对的真理 1.6组织行为学面对的挑战和机遇 1.7变得有吸引力：开发组织行为学模型 1.1管理者做什么 想知道管理者做什么，首先要知道谁是管理者。 1、管理者：通过被人来完成工作 管理者与工作人员的区别标准：有无直接下属 2、组织：人们有目的组合起来的时候但愿，由两 个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运 作，以实现一个
2、共同目标或一系列共同目标。 组织是管理的基础，管理者在组织中完成工作。 5 高层管理者 中层管理者 基层管理者 管理者的层次划分管理者的层次划分 6 为什么管理表现出层次性为什么管理表现出层次性 环境的不确定性、个人的有限理性、 信息不对称性、个人能力的有限性、 技术的专用性。 管理跨度（管理幅度） 7 组织 组织？ 影响 影响 成员 成员？ 如何做 如何做 组织行为学的两个基本问题 管理者做什么 四种观点： 一、职能观 二、角色观 三、技能观 四、活动观 一、职能观 法约尔（Fayol）的管理职能分类： 计划： 设置目标 建立战略 协调活动 整合层次 组织： 确定责任 分配任务 配置资源 决
3、策运作 领导： 持续激励 指导工作 沟通进程 解决冲突 控制： 过程监控 绩效考察 反馈寻求 阶段调控 职能概念 1、计划职能明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕 这些目标对未来活动的具体行动任务、行动 路线、行动方式、行动规划等方案进行规 划、选择、筹谋的活动。 2、组织职能管理者按照组织的特点和原则，通过组织设 计，构建有效的组织结构，合理配置各种管 理资源并使之有效运行，以实现管理目标的 活动。 3、领导职能管理者按照管理目标和任务，运用法定的管 理权力，主导和影响被管理者，使之为了管 理目标的实现而贡献力量和积极行动的活 动。 4、控制职能管理者组织目标和计划的要求，对组织和社 会的
4、运行状况进行检查、监督和调节的活 动。 11 计 划 组 织 领 导 人 事 控 制 导 致 组 织 目 标 管理职能管理职能 12 管理层次与对应职能管理层次与对应职能 高层管理者:制定战略、组织资源完成组织 目标。 中层管理者：接受组织目标将其分解为事 业部目标，向下解释和传达高层意图，向 上传递低层信息。 基层管理者：监督组织的运作，实施中层 计划。 二、角色观 20世纪60年代，明茨伯格经过对经理人的 观察，发现管理者扮演者10中不同的但又 互相关联的角色，或者说表现出10中不同 的工作相关行为。 正式权力 和地位 人际角色 代表人 领导者 联络者 信息角色 监督者 传播者 发言人 决
5、策角色 企业家 混乱处理者 资源分配者 谈判者 明茨伯格界定的管理角色 管理角色及其描述 人际角色 代表人：作为所在单位的头头，行使一些具有礼仪性质的职责 领导者：激励和指导下属 联络者：在组织内外建立关系和网络，与利益相关者建立良好关系 信息角色 监督者：持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息 传播者：把重要信息传递给工作小组成员 发言人：把信息传递给单位或组织以外的个人 决策角色 企业家：从组织内外环境中发现机会，推动能够带来变革的方案 混乱处理者：当组织面临重大的的混乱时，负责采取正确的行动 资源分配者：作出或批准组织中的重大决策 谈判者：在主要的谈判当中代表组织行使责任 16
6、 角色 描述 特征活动 人际关系方面 1.挂名首脑 象征性领导,必须履行许多法律性 迎接来访者，签署文 件。 或社会性义务。 2.领导者 激励、配置、培训人员，负责交往。 从事下级参与活动。 3.联络者 联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员参与的活动。 信息传递方面 4.监听者 寻求和获取信息，了解组织与环境，作 阅读期刊和报告，保持私 人接触。 5.传播者 为组织内外信息的神经中枢。 举行信息交流会，以打电 话的方式发布信息。 6.发言人 向外发布关于组织的计划、政策、 举行董事会议， 行动结果等信息，作为组织所在 媒体发布信息。 产业方
7、面的专家。 管理者角色、描述与特征管理者角色、描述与特征 17 决策制定方面 7企业家 寻求组织和环境中的机会，制定 制定战略，检察决议 改进方案 ，监督某些方案策划。 执行情况，开发项目 8.混乱驾托者 当组织面临重大的、意外的动乱 制定战略，检查陷入 时，负责采取补救措施。 混乱和危机的时期。 9.资源分配者 分配组织资源-批准决策。 调度、询问、授权， 预算和安排下级工 作。 10.谈判者 在主要谈判中作为组织代表。 参与工会进行的活动 谈判。 管理者角色、描述与特征（续表）管理者角色、描述与特征（续表） 18 不同层次管理者的角色分配不同层次管理者的角色分配 决策角色信息决策人际角色
8、高层管理者中层管理者 中层管理者基层管理者 19 不同层次管理者的角色转变不同层次管理者的角色转变 基层管理者中层管理者高层管理者 变化角色 运作管理者 进取的企业家 管理控制者 支持性教练 资源分配者 机构领导者 价值观 在一线部门内通过专 注于生产率、创新和 成长实现业务绩效。 通过支持和协调使 大公司的优势体现 独立的一线部门。 在整个组织中创造 一种方向、投入和 挑战的气氛。 关键活动 *创造和抓住新的业 务成长机会。 *吸引、开发资源和 锻炼能力。 *在部门内，加强管 理，改进绩效。 *人员开发和支持 性活动。 *在单位内，联合 分散的知识、技能 和经验。 *协调短期绩效和 长期战略
9、之间的矛 盾。 *在确定扩张机遇 和绩效时挑战已有 的假设。 *建立一整套规范 和价值观体系来支 持合作和信任。 *设计组织目标和 战略。 三、技能观 根据罗伯特卡茨1974年的研究，管理者在 行使管理职能和扮演管理角色时，必须具 备这三类技能。不同的管理技能对不同层 次管理者的重要性不同。 1、技术技能。技术技能是指“运用管理者所监督 的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力” 。如监督会计人员的管理者必须懂会计。 2、人际技能。人际技能（有时称为人际关系技能 ）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 ”。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小 组之间的关系的能力。 3、概念技能。概
10、念技能是指“把观点设想出来并 加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。具有概 念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且 了解组织各个部分的相互关系。 22 管理层次与技能类型 技术技能 人际技能 概念技能 高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8% 基层 50.3% 37.7% 12.0% 23 理性技能设计技能人际技能专业技能 高层管 理者 中层管 理者 中层管 理者 基层管 理者 不同层次管理者能力对应 四、活动观 美国组织行为学专家弗雷德鲁森斯(Fred Luthans)描述了两种管理者： 1、有效的管理者：是指拥有优秀和忠实的 下属以及高绩效团队
11、的管理者。 2、成功的管理者是指在组织中相对快速地 获得提升的管理者，判断标准就是晋升的 速度。 25 有效的管理者vs.成功的管理者 有效的管理者 高水平的绩效: 工作或服务的数量和质量高水平 有效地保持人力资源:吸引和留住有能力的劳动者 成功的管理者 在组织内晋升的速度快 26 有效与成功的管理活动研究 Fred Luthans及其同事的研究 问题：在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色 的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？ 研究了450多名管理人员，发现这些管理人员都从事以 下4类管理活动 1）职能活动 计划组织 决策指挥 协调控制 2）沟通活动 沟通信息 处理文件 交流观点
12、3）人力资源 人员匹配 培训激励 绩效考核 4）网络活动 社会交往 建立关系 外部联络 27 活动观：成功管理者or有效管理者？ 28 晋升最快的管理者和工作最出色的管理者所从事的活动 和强调的重点是一样的吗？ 工作最出色的管理者 = ？晋升最快的管理者 对以晋升以绩效为基础的历史假设提出了挑战。 揭示了一个事实：社交和政治、人际技能对谋求晋升起 着重要的作用 LMX 理论 您想做成功管理者 or 有效管理者？符合我国国情 吗？你们企业呢？ 比较：传统管理者与现代管理者 传统管理者 遵循命令链 接受、做重复性工作 要求长时间工作 独占信息 试图掌握一个主要领域，如营 销或财务 更多单独决策 向
13、上寻找指令和答案 认为其他人主要是老板和竞争 者 认为自己是管理者或老板 现代管理者 与任何可能将工作完成的人交 往 学习新的方式 要求结果 分享信息 试图掌握更宽系列的管理领域 邀请别人参与决策 与其他人质疑、协商解决问题 在共同目标、相互尊重和信息 交流的基础上建立关系 认为自己是支持者或内部咨询 者 有关管理者工作的总结 不论是职能观、角色观、技能观，还是活 动观，有一条共同的主线，那就是承认对 人的管理的重要性。 管理者要想在工作用有效而且成功，就必 须开发自己的人际交往技能。 1.2了解组织行为学 组织行为学关注的是人们在组织中做什么 以及这种行为如何影响组织的绩效。 组织行为学研究
14、决定组织中行为的三类因 素：个体、群体和结构。 32 （1）组织行为学的研究对象是人的心理和 行为的规律性。组织行为学既研究人的心 理活动的规律性，又研究人的行为活动的 规律性。人的行为与心理密不可分，心理 活动是行为的内在依据，行为是心理活动 的外在表现，因此，必须把两者作为统一 体进行研究。 33 （2）组织行为学的研究范围是一定组织中的人的 心理与行为的规律。这就说明组织行为学并不是 研究一切人类的心理和行为的规律，而是只研究 一定组织范围内的人的心理与行为的规律。研究 这种种组织中的人的心理和行为的规律，不仅是 研究单个人的心理和行为，而且还要研究聚集在 一起的人的心理和行为。因此又可
15、分为：个体心 理与行为，群体心理与行为以及整个组织的心理 与行为。 34 （3）组织行为学研究的目的是在掌握一定 组织中人的心理和行为规律性的基础上， 提高预测、引导、控制人的行为的能力， 以达到组织既定的目标。特别是要采取相 应的措施变消极行为为积极行为，以取得 最佳的工作绩效。 35 个体行为和心理 组织行为学 领 导 和 权 力 组织文化和变革发展 群 体 和 团 队 归根到底，组织行为学研究人。 36 组织行为学的特点 1组织行为学既集中于研究各种能力、个性、 态度、管理行为与组织环境因素，也关心如知 觉、记忆、决策判断等内部心理状态。例子， 领导者的决策（理性、非理性； 组织和经济因
16、 素 也有情感因素）决策框架 2组织行为学有三个水平的研究，个体、群体 和组织，分析管理问题的时候，也要求从这三 个水平进行分次。 问题：不同层面的研究方 法。 3 通过因果关系分析、权变分析，找到影响组 织管理效能的关键“行为”特征 37 组织行为学的基本前提 虽然人有差异性，但是人的行为也有一般规律 行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合 理准确预测的重要手段 造成差异的原因是什么？ 1.3用系统研究完善直觉 1、科学性 2、系统性 3、应用性 39 1、科学性 尽管组织管理心理学的许多结论初看起来似乎是人所共知 的常识，但它是科学。 与常识的不同之处在于运用了科学的系统的方法进行研究 ，排除了常识中的各种偏见，保证了研究结论的可靠性和 可信性，而不是一般的经验、与臆断 例子：有效管理者和成功管理者 进一步问题，美国的研究结果在中国成立吗？ 40 常识与科学研究的区别 几个命题有几个是正确的？ o 愉快的工人是生产力高的工人 o 有效的管理者是成功的管理者 o 面试是一个非常好的手段，可以把高绩 效的申请者和低绩效的申请者区别开来 o 最有效的群体是和谐的（没有冲突）的 群
