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1、第一章 人力资源规划 课后习题一、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。（理论）1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（2世纪20年代至50年代后期）。特点:(1）人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道,企业人事管理制度体系趋于健全完善;（2)管理工作的范围不断扩大和深入,由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估及有效激励的薪资福利管理;（3）企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心,强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额,加大劳动强度转变为运用科学心理测量等科学方法,重视员工个性差异，借用管理措施，注重调整人际关系,
2、激励员工积极性。（)出现专职的人事管理主管和人事管理部门。、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（20世纪60年代至70年代）。特点:（1)人事管理的范围继续扩大,由几项扩展几十项。(2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及相关资源运作的效果全面负责。(）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。（4）企业雇主开始接受人力资源开发的新概念。3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（20世纪80年代至今）。特点:(）人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,成为现代企业管理的中心和重点。（）理论实现
3、了巨大飞跃，由初阶发展向高阶,即战略性人力资源管理阶段。企业经营管理发展史：经验管理至科学管理至现代企业管理（理论）泰勒制不是简单的企业管理,而是人事管理的开始,是美国的立国之本的制度二、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准。（理论）、概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下,将人力资源管理提升到企业战略管理的高度,实现了管理职能和角色的根本性转变,最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。2、特征：（1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管
4、理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。（）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。基于五种理论(一般系统、行为角色、基础资源物质和人力及组织、人力资本、交易成本）(）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。这种转变的特点:、组织性质的转变（参谋部门 半独立性的部门 重要决策部门）；2、管理角色的转变；3、管理职能的转变（
5、双重职能:经营性职能为起点、战略性职能深化）；4、管理模式的转变。3、衡量标准：()基础工作的健全程度;(2）组织系统的完善程度；(3)领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度;（）管理活动的精确程度。三、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。概念:人力资源战略规划是企业在其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。特点：人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，它具有企业战略规划的一般特性，即目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性。也具有
6、自己的一些特点,即精神性和可变性。构成:1、总体战略(公司战略）:大中型企业和集团的最高层次战略。重点：资源有效配置、部门效能提升和开拓新事业，经常涉及资金运作和组织结构变革等全局战略问题。2、业务战略(竞争战略、经营战略）:二级或事业部层次的战略。单一企业为实现组织目标而作出的战略决策。、职能战略：职能部门发挥功能的分支战略人力资源战略规划按不同的标志可以作出如下区分:从时限上可区分为长期战略规划和中期战略规划；从层级和内容上可区分为人力资源总体发展规划、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策
7、略;从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。主要影响因素：(一）企业外部环境和条件1、劳动力市场的完善程度;2、政府劳动法律法规的健全程度；3、工会组织的作用。（二）企业内部环境和条件1、企业文化。、生产技术。3、财务实力。知识点:企业文化的四种类型内向性家族式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化灵活性外向性稳定性强调人际关系强调创新和创业强调市场导向强调组织结构的正规化企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略企业文化的结构企
8、业精神文化企业制度文化企业物质文化企业文化实质上是上述诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值,尊重员工的独立人格。人力资源战略规划的各种制约因素企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发人力资源策略的三种形式吸引策略采用科学管理模式,如泰罗制,特点:中央集权,高度分工,严格控制,领先工资、奖金维持员工的积极性
9、投资策略采用I公司投资策略模式,特点：重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用参与策略采用日本企业管理模式，特点：决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性四、简述人力资源策略与经营策略的关系,以及人力资源战略规划设计的要求。关系：企业的人力资源不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。企业的竞争策略的制定与实施,是以发展和提高自身的核心竞争力,保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源
10、的状况。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标。企业目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引,才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准,并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的,是受鼓励的。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分,它是为企业发展战略和经营目标服务的。企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。人力资源战略规划设计的要求:应当充分体现信念、远景、任务、目标、策
11、略等基本要素的统一性和综合性。、信念是企业文化的内涵；2、远景是企业发展的宏伟蓝图；3、任务是企业所肩负的责任和义务；4、目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；5、策略是实现战略的具体措施和办法。五、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。外部环境分析：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析的内容包括社会环境分析。内部能力分析：是从企业人力资源的现状出发,通过全面深入的分析,了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。通过对人力资源内部能力的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源
12、存在的问题，有效克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷,并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势作出正确的分析。内容包括：企业人力资源现状分析、各类专门人才需求情况分析、人员素质结构分析、员工岗位适合度与绩效情况分析等;企业组织结构的分析;人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析;企业文化的分析。在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，还需要进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析。人力资源战略的决策:一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题,还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的
13、整体休、一致性和正确性,具体包括：(）人员招募、甄选、晋升和替换的模式；()员工个体与组织绩效管理的重点。（3）员工薪资、福利与保险制度设计。(4)员工教育培训与技能开发的类型。(5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。（)企业内部组织整合、变革与创新的思路。人力资源战略的实施：（1）认真做到组织落实。（2）实现企业内部资源的合理配置。(3）建立完善内部战略管理的支持系统。(4)有效调动全员的积极因素。（5)充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。人力资源战略的评价：（1）确定评价的内容。（2）建立评价衡量标准。()评估实际绩效。（4）根据分析结果采取行动。六、简述企业集团的概念、特征、作
14、用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。概念:企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物,是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。特征:1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2、企业集团是以产权为主要联结纽带。3、企业集团是以母子公司为主体。4、企业集团具有多层次结构。它具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层是集团公司，第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业，第三层次企业由
15、一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。总之，企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。作用:1、企业集团是推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量;2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力,具有维护国家经济主权的战略作用。优势：、规模经济的优势。、分工协作的优势。、集团的“舰队”优势。4、“垄断”优势。5、无形资产资源共享优势。、战略上的优势。7、迅速扩大组织规模的优势。8、技术创新的优势。企业集团的产权结构:企业法人治理结构的性质由产权结构的性质决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次,第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构,第二个层次是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个:一是为了对公司进行控制。二是为了选择公司的治理结构。企业集团的治理结构包括：1、股东大会、董
