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1、 识别风险的工具与方法识别风险的工具与方法 项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险， 从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险，则无法主动进行管理，项目团 队应该为未知风险创建应急计划。已经发生的项目风险也可视为一个问题。 要求： 能够对大项目的进度、人员、质量等风险的识别、管理、控制，不会出现遗漏低级/严重风 险、风险经验库中已记录的风险项，在部门层面有最佳实践产出并持续运用 一，风险类型：一，风险类型： 1、已知-已知风险 不包含不确定性的事项或情况，并能够制定出具体应对措施的风险。其成本直接计入项目 各项活动中，比如公司旅游，法定节假日，某人休产
2、假、陪产假，需求变更，跨产品线合 作，版本合入。 2、已知-未知风险 前面的“已知”表示事先已经知道会出现哪种风险，后面的“未知”表示风险的影响和发 生概率是不确定的。用应急计划应对。其成本要列入项目的应急储备中，即这样的风险会 需要安排专门的风险时间，例如转集成前 5 天完成开发任务，这 5 天的风险时间就是来处 理应对已知未知的风险。 已知-未知的例子：某个模块难度复杂度很高，但不清楚会导致最长路径增加多少天。 秋冬季节到来团队成员难免感冒发烧，可能有人会请假。 3、未知-未知风险 无法想象其存在的事项或情况。前面的“未知”表示事先不知道会出现哪种风险，后面的 “未知”表示风险的影响和发生
3、概率也是不确定的。 对于未知风险，人们不能预防性地管理，最好的办法就是编制应急计划，以便在万一发生 时，依据应急计划进行处理。 二，风险识别工具与技术二，风险识别工具与技术 1文档审查 对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息） 进行结构化审查。项目计划的质量以及项目计划与项目需求和假设条件的 匹配程度，都是项目的风险指示器。 2信息收集技术 可用于风险识别的信息收集技术包括： 头脑风暴头脑风暴。头脑风暴的目的是获得一份综合的项目风险清单。通常由项目团队开展头 脑风暴，团队以外的多学科专家也经常参与其中。在主持人的引导下，参加者提出各 种关于项目风险的主意。头脑风暴可采用由
4、参加者畅所欲言的传统自由模式，也可采 用结构化的集体访谈方法，如名义小组技术。可以采用风险类别（如风险分解结构） 作为基础框架，然后依风险类别进行识别和分类，并进一步阐明风险的定义。 会议会议。专门的风险识别会议。 访谈访谈。访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家，可以识别出某些风险。 根本原因分析根本原因分析。 根本原因分析是发现问题，找到其深层原因并制定 预防措施的一种特定技术。 3核对表（checklist 检查） 可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风险识别核对表。 也可用风险分解结构的底层作为风险核对表。虽然核对表简单易用，但是人们无法编 制出一个非常全面
5、的核对表。团队应该注意考察未在核对表中列出的事项。在项目收 尾过程中，应对核对表进行审查，并根据新的经验教训改进核对表，供未来的项目使 用。 例如：https:/200.200.0.8/svn/test/测试部文件服务器/部门流程制度库/02-项目管理相关/06- 项目检视/01-检视模板 4 SWOT 分析 这种技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行 考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。首先， 从项目组织或更大业务范围的角度，识别组织的优势和劣势，经常可用头 脑风暴法。然后，再识别出产生于组织优势的各种项目机会，以及产生于 组织劣势的各种威胁。 也可用 SWOT 分析来考察组织优势可以抵消威胁的 程度，以及机会可以克服劣势的程度。 5，图解方法：叫石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。 6，专家判断 拥有类似项目或业务领域经验的专家，可以直接识别风险。项目经理 应该选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识指出可能的风险。
