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1、运营中心改革方案2003/7/10（修改稿）一、组织架构综述：运营中心定位为太合控股对各产业公司的经营活动实施管理、监督和协调的专业部门；同时，也是以经营、业务分析为主要手段，向太合控股总裁和太合控股董事会提供专业支持和专业意见的参谋部门。还是牵头组织企业发展战略研究的职能部门。（组织结构及编制，参见图1）二、职能 1计划编制、审查和执行检查的职能l 根据太合控股董事会批准的战略发展规划，组织太合控股年度计划的编制工作；l 负责各产业公司年度计划的审查；l 负责太合控股和各产业公司年度计划执行过程的监督、检查和协调；l 对年度计划的调整提出审查意见；l 对年度计划完成情况提出考核意见。 2经营
2、活动分析的职能l 负责太合控股全系统经营数据的收集与整理；l 负责组织召开经营活动分析会，提出改善经营活动和改进经营管理工作的要求。 3专业管理和专业制度管理的职能l 经营计划系统的专业管理；l 投资分析与投资管理；l 组织经济合同的审查和批准；l 招投标及大宗设备材料采购制度的执行监督；l 工程组织管理；l 组织市场分析和营销策略分析；l 销售统计与销售系统管理；l 项目预决算审查与执行监督；l 经营成本的控制与管理。4发展战略研究的组织职能l 行业数据、资讯及必要的竞争情报的收集与整理；l 行业发展环境、政策、趋势等战略性专题研究（有条件自己或组织内部系统开展，没有条件组织外部系统开展）；
3、l 企业间的比较分析，以及目标设定与经营要素、条件准备分析以及经营资源与经营模式的优化性分析。 三、工作流程 1经营计划与分析（参见图2）2专业管理（参见图3，A. 例会；B. 文件 / 专题会议；C调研）3会议（参见表1） 四、工作方式及责权（参见图4）基于此次改革的基本指导思想：在产业公司通过建立核心业务、强化经营能力，借助经营专业化，达到行政管理的纵深化；清晰控股公司与产业公司的业务分工和权责关系，使控股公司的职能管理部门通过以信息管理、调研分析为基础，完善制度、协调监督并在此框架下授权决断为手段，达到促进和提升产业公司的经营管理能力。同时，运营中心应当通过对涉及经营活动的资源配置、组织
4、与协作、业务流程与调度等整体把握，承担起经营模式的合理化、经营组织合理化的组织责任。运营中心所确定的工作方式可基本表述为以下4点：1直接参与到纵向的专业管理中去，通过前期的充分调研和沟通，使经营和专业管理决策效率得到提升。运营中心在计划管理方面，将通过专业培训、日常巡视、专题会议、部门协商等方式，实现计划过程的管理。其中：专业培训：包括两个方面，一是计划专业本身的培训，包括计划管理的基本程序，包括编制、分解、执行中的分析与报告、原始数据的采集与流转等；二是运营过程中以成本控制为核心的有关合同预算、招投标、投入产出及经营条件要素分析等；日常巡视：运营中心将按照专业特点设置相关专业人员，每个专业人
5、员将在专业范围内对各公司进行专业巡视，分别检查计划中本专业执行情况，并通过运营中心组织的内部协商会议，对不同专业之间的相关问题进行综合研究，提出解决方案和建议报总裁办公会批准；专题会议：定期召开月度经营或专业例会、专题会（研究合同、预算、销售管理制度的执行及存在的问题；有关管理制度的健全完善；经营条件变化造成的影响；经营因素对成本、效益的影响；月度经营活动分析会议的组织与报告编制；经营要素的协调）；部门协商：针对计划执行中可能存在的公司之间、部门之间的问题，进行协调，以促进计划的执行和系统的和谐。根据批准权与修改权一致的行政管理规则，运营中心根据资源和市场等条件分析，有权提出对年度计划的调整意
6、见，但无权批准年度计划的调整，除非该调整不涉及总目标的实现。 2对明显违背制度、规范的事项，或现实与现行制度、规范有冲突的程序性事项，分管专业员应当提出明确的意见，由部门经理作出如何行事的决定，决定做出前应根据问题的性质与其他专业部门进行必要的会商（事后应提出修订制度或规范的意见），必要时也可以请示中心总监、控股公司总裁；制度、规范没有规定的事项，或现实与制度有性质上的冲突的，由运营中心总监作出决定，必要时与有关部门会商后请示控股公司总裁。 3鉴于运营中心负责太合控股经营过程的管理，因此运营中心对所辖业务有广泛的知情权、协调权和调研权。其中，知情权表现为对有关经营第一手资讯的收集管理权；协调权
7、表现为组织专题会议或弹性专业小组，就专业问题进行研究并做出决定的权利；调研权表现为对所有与经营活动有关的业务或管理问题，可以直接向有关员工了解情况，而无须经过该员工所在单位的主管批准。4在整个经营管理过程中，坚持责任到人、追求效率、注重实效的原则。所谓责任到人，是指所有业务工作必须明确分工、必须能够找到直接责任者；追求效率，是指所有工作不能拖沓，有明确的结论；所谓注重实效，是指注重问题的最终解决，并敢于承担责任，善于完善制度。 五、工作协调 1与财务审计中心的协作关系：l 月度资金安排计划及其可兑现性；l 月度已支付资金的情况与用途；l 信贷资源使用及资金筹措计划；l 销售收入及相关比率；l
8、总成本支出金额及主要构成； 2与投资管理中心的协作关系：l 资本运营及新产业领域的投资动态；l 开辟新的融资渠道筹措资金的动态； 3与行政人事中心的协作关系：l 业务领域人力资源的评价意见；l 中层以上干部变动或重要岗位人员变动情况；l 业务机构设置的合理性工作量饱满度的分析和建议；l 行政计划的安排与反馈协调；l 网络系统的技术支持； 4与市场企划中心的协作关系：l 品牌管理战略与阶段性安排；l 重大活动的配合要求； 5其他资料：l 下属公司的市场销售统计、重大市场策略方案（包括价格制定依据分析）；l 控股公司及下属各公司办公会、专题会会议纪要；l 董事会、各公司办公会就重大事项，作出的批复
9、、决议（如可研报告、规划设计方案）；l 重大合作或业务活动的预案或结果通报。2003/7/910 / 10文档可自由编辑打印总 裁图1.组织结构及编制运 营 中 心总 监投资管理专业员计划管理专业员规划发展专业员内、外部弹性小组经营与管理资源的最佳配合，总体投入产出优化分析各产业公司综合计划的审查、执行、分析、协调各产业公司专业工作管理、审核、检查、指导、调研、分析备注：运营中心总编制4人。其中总监1人，其余3人有分工侧重，但具体工作共同参与、相互配合。图2. 经营计划与分析 图3. 专业管理A. 例会经营计划部专业管理部产业公司专业管理部门产业公司总经理经营计划部门经营计划部专业员 执行月度
10、专业例会月度经营计划工作例会 监督执行依据l 检查上月专业管理工作落实情况；l 听取专业工作汇报，就专业管理工作中存在的难点和问题进行讨论，形成处理意见，同时形成本月专业管理调研题目；l 形成会议纪要，作为完善专业管理的补充依据。会议纪要分析报告 上报控股 公司总裁图3专业管理B. 文件 / 专题会议总裁总裁办公会产业公司专业、专项问题的请示、报告 B. 文件 / 专题会议运营中心专题会议（产业公司专业部门、弹性专业小组）部门经理审批（权限以内、不对原有制度做实质修改）运营中心总监超越权限时以个案处理意见或制度修改请示或总裁办公会的方式报太合控股总裁批准。 图3专业管理C调研专题会议群众来信领
11、导指示现场考察运营中心月工作例会审查确定为调研题目，并下达任务部门专业员专业座谈征询基层访谈资料准备调研报告（审议稿）l 事实描述l 症结分析l 意见方案运营中心部门经理审查运营中心总监审查调研报告（定稿）报控股公司总裁会知有关部门采取措施，贯彻落实图4.计划工作模式 动态的计划 - 控制循环系统计 划修 正分 解广义的资源分析反 馈执 行检 查表1. 会议一览表序号会议名称会议时间会议内容和成果01计划编制工作会议每年11月上旬年度计划编制大纲02年度计划审查会议每年1月下旬年度计划批准决议03月度经营计划工作例会每月5日（遇休息日顺延）会议纪要经营活动分析报告04月度专业例会每月1日（其他业务管理）（遇休息日顺延）会议纪要05运营中心月度工作例会每月30日（遇休息日提前）会议纪要下月工作计划调研报告及新题目审查06专题会议作为专业例会的补充，针对个案专项安排会议纪要专题意见报告或请示07其他会议控股公司安排的会议列席各产业公司总经理办公会或相关会议备注：根据授权与管理深度，本表中03、04会议，或由运营中心主持；或作为管理 模式要求由各产业公司对口部门主持，运营中心列席。
