《组织知识管理的行为面观点简介PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织知识管理的行为面观点简介PPT课件（65页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、按一下以編輯母片標題樣式 按一下以編輯母片次標題樣式 *1 第十二章 組織知識管理的 行為面觀點 本章大綱 q 第一節 組織知識管理的行為面分析 q 第二節 激勵理論與員工的知識管理行為 q 第三節 組織文化與員工行為 q 第四節 組織文化與知識管理 q 第五節 組織的領導與知識管理 q 第六節 組織的酬償制度與知識管理 q 第七節 組織內部有效率的知識市場 組織知識管理的行為面 分析 q 組織知識管理的行為面分析的基本概念 q 組織知識管理的行為面分析的重要性 q 組織知識管理行為面分析的主要架構 組織知識管理的行為面 分析的基本概念 q 是指瞭解員工行為在推動知識管理的過程中所扮演的 角色
2、如何？哪些是影響員工執行知識管理的重要因素 ？以及組織應如何來設計及推展這些重要因素。 組織知識管理的行為面 分析的重要性 q 員工是組織管理四大構面之一 lLeavitt認為科技、任務、員工及組織的這四個構面 是互動的，亦即組織建立了新的知識管理流程、知 識管理資訊平台、知識管理的組織結構，此時亦要 結合員工（人）對新知識的管理認知、觀念、文化 與動機。 圖12-1 Leavitt的鑽石模式 任務 (Task) 組織 (Organization) 科技 (Technology) 員工 (Agent) 組織知識管理的行為面 分析的重要性（續） q 員工不會完全理性地自動配合知識管理的行為 l每
3、個人都以滿足自己的需求，追求自己的利益為目 的。 q 傳統組織文化、制度與知識管理原則相矛盾 l傳統的組織酬償個人的績效，尊重擁有獨占知識的 專家，且忽視知識分享的行為。 q 知識內隱在人的心智模式內 圖12-2 影響員工工作績效 的主要因素 工作績效 能力 激勵 機會 組織知識管理行為面分析 的主要架構 q 影響員工工作績效的主要因素 l員工本身知識管理的能力 l員工本身知識管理的激勵因子 l組織所提供的知識管理機會 沒有時間 沒有工具 沒有預算 組織知識管理行為面分析 的主要架構（續） q 影響員工動機的主要理論因素 l激勵理論 研究員工動機的理論稱為激勵理論(Motivation The
4、ory)，主要包括下列幾種： 期望理論(Expectancy Theory)。 目標設定理論(Goal Setting Theory)。 工作任務特性理論(Job Characteristic Theory) 。 激勵保健理論(Motivation-Hygiene Theory) 。 XY理論(XY Theory)。 圖12-3 影響員工激勵程度 的主要因素模式 組織知識管理的領導 員工知識管理 的激勵程度 員工知識管理 的行為 組織的知識管理文化 組織知識管理的 酬償與考核制度 激勵理論與員工的知識 管理行為 q 所謂激勵理論是指，以經由滿足員工的需求，驅 使員工朝組織的目標努力工作為研究重
5、點的一個學域 ，其主要包括三個要素： l努力(Effort) l組織目標 l員工需求(Need) 期望理論與知識管理的 意涵 q 期望理論 l是指員工之所以努力工作乃是因為他預期可以獲得 某些對其產生具吸引力的結果。 努力與績效的關聯性 績效與酬償的關聯性 酬償與個人需求目標的關聯性 期望理論與知識管理的 意涵（續） q 知識管理的意涵 l不要讓員工工作沒有績效而徒勞無功 l有功必賞 l符合員工需求的酬償 生理需求(Physiological) 安全需求(Safety) 社會需求(Social) 尊嚴需求(Esteem) 自我實現(Self-Actualization)需求 圖12-4 期望理
6、論模式 個人的努力績效組織的酬償個人需求目標 目標設定理論與知識管理 的意涵 q 目標設定理論 l是指對員工而言，若組織有設定明確與較難達成的 目標，會比沒有設定目標以及過於容易達成、或根 本達不到的目標，所產生的激勵作用更大。 有明確的目標，員工才有努力的方向。 訂定困難度較高但可以達成的目標。 q 知識管理的意涵 l對於知識管理許多的流程目標須明確訂定。 目標設定理論與知識管理 的意涵（續） l目標的設定應考慮財務性vs.非財務性、質化vs.量 化、過程vs.目標等各種績效衡量工具的平衡，如此 才不會有所偏失。 l對於目標的設定必須合理。 工作任務特性模式與知識 管理的意涵 q 工作任務特
7、性模式 l是指如果員工的工作具有技能多樣性、任務完整性 與重要性、自主性及回饋性等工作特性的設計，則 可對員工的生產力、士氣與績效發揮激勵的作用。 技能多樣性 任務完整性 任務重要性 自主性 回饋性 工作任務特性模式與知識 管理的意涵（續） q 知識管理的意涵 l員工是組織潛力無窮的珍貴資產，不應只是一顆小 螺絲釘。 l要充分授權而形成自主性分享知識的團隊。 l與知識管理相關工作的設計應注意其任務的特性。 激勵保健理論與知識 管理的意涵 q 激勵保健理論 l傳統的激勵因素分為兩種：一是能積極激發員工工 作動機的所謂激勵因子(Motivation Factor)；一是只 能消極降低員工對工作不滿
8、程度之保健因子 (Hygiene Factor)。前者有促進員工努力的效果；後 者則沒有，只能防止員工的抗拒而已。 激勵因子 主要包括內在因素，例如成就感、他人的認 同，與工作本身或職責的達成，以及個人的 成就與進步等而言。 激勵保健理論與知識管 理的意涵（續） 保健因子 主要包括外在的因素，例如公司的管理政策 、領導方式、工作環境、薪水，與同事的關 係、階級地位及工作保障等。 q 知識管理的意涵 l內在與外在激勵與保健因子的平衡 l設計良好的任務特性來滿足員工的內在激勵因子 XY理論與知識管理的意涵 q XY理論的定義 lX理論 此理論是基於人性是負面的假設，亦即員工基 本上不喜歡工作、藉機
9、會逃避、怠惰並推卸責 任，沒有雄心大志，只按部就班而不喜歡創新 。因此，組織必須施行高度的命令與控制的方 式來加以管理。 lY理論 認為人性為正面的假設，即員工熱愛工作、富 創造力，且能主動要求承擔職責，並會自愛、 XY理論與知識管理的意涵 （續） 自我反省。因此，組織要授權員工參與決策、 賦予挑戰性的工作，讓其自主負責，如此才能 激發員工高度的內在動機與潛力。 q 知識管理的意涵 l要相信員工有分享知識的動機 l管理及控制與鼓勵及支援這兩種政策的平衡 組織文化與員工行為 q 組織文化的基本概念 q 組織文化的表現方式 q 組織文化的功能與重要性 q 強勢與弱勢的組織文化 組織文化的基本概念
10、q 不成文 q 相當的穩定性且不易改變 q 影響力非常深遠 q 組織文化常會傳達下述一些內隱規範的訊息來影響員 工的行為，例如讓員工認知到下列的觀點： l明確地瞭解到哪些是應該遵行及禁忌的事項 l清楚地瞭解哪些行為是受到期望的 l組織會以某些準則或行為來衡量執行的成效 組織文化的基本概念（續 ） l瞭解組織的升遷標準 l明確地瞭解組織中最有價值的目標 l清楚地知道員工受到認同的行為標準 l組織招募及任用的標準之確立 組織文化的表現方式 q 組織文化是無形的、看不到的(Invisible)，但其常以下 列幾個主要的方式表現出來 l儀式與典禮 為了彰顯組織中主要的價值觀、目標及行為， 於組織內一連
11、串重複出現的活動。 l流傳的故事 組織的文化也常常會顯露在長久流傳於員工之 間的傳奇故事(Story)。 組織文化的表現方式（續 ） l實質象徵 組織的文化也可以從其辦公室的設計、員工的 穿著、主管的排場等，實質象徵(Symbol)中顯露 出來。 l組織的願景與信念 組織對於其最注重的價值或行為的規範，也常 可從其所提出的願景(Vision)或口號(Slogan)中顯 示出來。 組織文化的表現方式 （續1） l衡量成功的方式 透過組織衡量成功的方式，常可看出其對員工 行為的期望，及其重視的價值與目標，如： 只衡量個人工作績效，而不重視知識分享績 效 只衡量創新知識之成功，而不著重在舊知識 利用
12、的成效方面 只衡量個人工作績效的成功而非團隊的整體 績效 組織文化的功能與重要性 q 引導與塑造員工的態度與行為 q 澄清疑惑與控制員工行為 q 提高組織的內聚力與穩定性 q 約束員工個人的自我利益 l如果員工間沒有共同文化的規範，只著手對其個人 利益最大的事項，則將很難達成組織的利益。 q 文化的僵固性 l許多強勢文化的組織由於其文化的僵固性與不易改 變等特性，使其成為組織轉型來適應新環境的最大 障礙。 強勢與弱勢的組織文化 q 強勢文化是指組織的文化與核心價值觀，被廣 泛且強烈地接受，亦即有愈多的員工接受組織 的核心價值觀，並有強烈的認同感時，則此強勢文化 對組織員工行為的影響力就愈大，弱
13、勢文化對員 工的影響力就較小。 組織文化與知識管理 q 支援組織知識管理的文化 q 善用組織文化的力量來推動知識管理 支援組織知識管理的文化 q 在組織整體文化方面 l英雄文化 是指如果有個人或團隊在執行知識管理上的成 效不錯時，則組織應能明確地肯定其功勞，並 以具體的方式來表揚，視其為組織內的英雄。 l家庭文化 是指組織將所有的員工視為一個大家庭的成員 而給予關懷及愛護。 支援組織知識管理的文化 （續） l創業家的文化 是指組織鼓勵所有員工視組織為自己所擁有的 公司，而致力於思考如何可以掌握商業的契機 ，以提升顧客的滿意度、提升生產力及創新產 品等。 l授權的文化 是指組織為了提升員工的潛力
14、與對組織附加價 值的貢獻，而充分地授權員工，以提高其決策 的權力，充分支援其工作所需的資源、資訊、 技能與知識。 支援組織知識管理的文化 （續1） l權力距離小的文化 權利距離是指一個組織內職階最高與最低員工 之間的權力分配與差距大小如何；權力距離愈 大的文化，代表該組織為傳統官僚式、科層式 的組織，權力距離小的文化，則較注重參與、 民主、授權式的管理。 支援組織知識管理的文化 （續2） q 理想文化與實際文化 l組織常存在著兩種文化：一種為理性上的認知，稱 為理想文化(Ideal Culture)；一種為實際影響員工的 實際文化(Actual Culture)。 l對於此種分岐，組織應該在改
15、變知識管理文化結構 之前，先以知識管理的客觀評估工具，如知識管理 評估工具(KMAT)來實際、客觀地調查組織本身目 前的知識管理文化，有此基準點後才能知道改革的 目標與方向。 支援組織知識管理的文化 （續3） q 組織文化的改變策略 l重複地彰顯新策略所能產生明確的績效改善。 l明確地闡釋舊文化的貢獻以及適應程度。 l確定招募的員工要有新文化的觀念。 l盡量不要表揚及鼓勵舊文化的擁護者。 l確認高階主管的言行間不能存有舊文化的觀念和心 態。 表12-1 影響知識管理各流 程行為的主要文化 知識管 理的 流程行 為 影響員工行為的文化 知識的 創造 鼓勵員工冒險、挑戰、開明、居安 思危、技術領先
16、，不同思考模式的 辯證及雙環圈的學習文化 知識的 獲取 鼓勵員工充分利用外來知識，不要 有排斥非此處發明的驕傲自大 的心態，鼓勵跨部門、跨組織的團 隊合作，以及與顧客、合作夥伴的 知識交流，不要閉門造車 表12-1 影響知識管理各流 程行為的主要文化（續） 知識管 理的 流程行 為 影響員工行為的文化 知識的 分享與 傳遞 鼓勵員工知識分享而不要囤積，重 視團隊績效而非個人英雄主義，彼 此信任互助而非競爭鬥爭，要有不 恥下問的學習態度，並鼓勵師徒制 傳承、樂於助人的利他思想與文化 ，也要鼓勵團隊協調合作及實務社 群的行為 知識的 利用 鼓勵員工勇於嘗試，不要有多做多 錯、少做少錯的心態，不要因知識 創新的失敗而予以一味地懲罰，另 應鼓勵既有知識利用的成效，而非 僅是創新而已 表12-2 宣示的理想文化vs. 實際的文化 宣示的理想文化實際的文化 我們重視員工的教育 訓練 實際上員工沒有機會與 得到充分的授權可以利 用知識 我們由過去經驗中學 習到很多 實際上專業經驗從未流 傳下去 面對任何問題，我們 都有各個不同領域的 專家 實際上員工很難找到需 要的專家 我們的文件管理系統 執行得很
