企业组织机构设计PPT课件

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1、企 业 组 织 机 构 设 计 第一节 企业组织机构设计 的基本问题 一.组织机构的基本概念 组织为实现共同目标而进行的各种分 工和协调系统。 组织机构的基本构成要素是分工和整分工和整 合。合。 二.企业组织机构设计的基本问题 （一）部门的设置 核心是对完成组织目标所必须开展 的各项活动，按照一定的方式加以归 并组合。 （二）管理模式的确定 确定管理模式主要是解决企业组织 的纵向分工问题，即集权与分权问题 。 （三）管理层级的设置 确定每个管理层次上控制幅度的宽 窄和层次的多少。 （四）工作流程设计 实现企业业务和管理活动的规范化 和协作关系的建立。 （五）信息传递系统的建立 企业内部信息传递

2、是企业管理的重 要环节，尤其是对规模较大、管理层 次较多的企业。 三.企业组织机构设计要考虑的因素 （一） 经营环境 经营环境 稳定性 复杂性 稳 定 低不确定性 1、机械性结构：规范 、集权化 2、部门很少 3、无整合作用 4、很少模仿 5、当前经营导向 中低不确定性 1、机械性结构：规范、集权化 2、部门很多，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划 不 稳 定 中高度不确定性 1、有机结构：团队， 参 与 性，分权化 2、部门很少，边界跨 度大 3、很少整合作用 4、模仿迅速 5、计划性导向 高度不确定性 1、有机结构：团队，参与性， 分权化 2、很多不同的部门，广泛的

3、边 界跨越 3、很大的整合作用 4、广泛的模仿 5、广泛的计划、预测 简单 复杂 （二）企业战略目标 一个以销售渠道和研发技术为核心能 力，将产品生产外包给合作伙伴的企业 ，其组织机构中设计部、销售部、市场 部、协作部是关键部门。 （三）业务流程 制造企业的基本业务流程通常是： 产品设 计开发 产 品 生 产 产 品 销 售 售 后 服 务 顾客需 求信息 该类企业基本组织机构图如下： 制造企业 市场部设计部生产部质量部销售部服务部 （四）企业规模 中小企业一般采用集权管理，产品单一 更是如此，规模大了以后客观上就有分权 的要求，而且管理层级也会增加。 （五）人员与文化 企业领导者的价值取向、

4、企业文化、管 理者的素质都会对组织机构产生影响。 第二节 企业组织机构的基本类型 一.直线职能制 直线职能制组织形式，是以直线 式为基础，在各级行政领导下，设 置相应的职能部门，即在直线式组 织统一指挥的原则下，增加参谋机 构。目前，直线职能制仍被我国大 多数企业采用。 二.事业部制 把企业的生产经营活动，按照产品或 区域等的划分而建立生产经营事业部， 实行分级管理，分级核算，自负盈亏， 是一种高层集权下的分权管理机制。事 业部制主要是为了解决企业规模扩大和 多样化经营对组织结构的制约而设计出 的一种组织模式。 事业部制主要有以下具体形式： 事业部形式 产品事业部 区域事业部 三.模拟分权制

5、它是介于直线职能制和事业部制之间 的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事 业部制的独立经营，单独核算，而不是 真正的事业部，实际上是一个个“生产 单位”。 四.矩阵组织结构 在组织结构上，把既有按职能划分的 垂直领导系统，又有按产品（项目）划分 的横向领导关系的结构，称为矩阵组织机 构。它是为了改进直线制机构横向联系差 ，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式 。 矩阵组织形式的特点表现在围绕某项专 门任务成立跨职能部门的专门机构上。 例如：某钢铁设计院建院40多年，一 直从事钢铁行业设计专业，主要有：炼 钢、炼铁、轧钢、工业炉、机械设备、 土建、经济咨询、监理、环保、电讯、 仪表、供电等。随着市场从

6、传统的设计 逐步向总承包业务发展，公司又组建了 工程施工和管理等专业。 九十年代以来，公司一直采用职能 式的矩阵管理模式，实行项目经理负 责制，大部分员工既属于某个项目组 ，又属于某个业务科室。在完成一个 特定的项目后，回到本科室；有了新 任务，又被分派到项目组中。 五.传统组织机构类型的比较 优点 缺点 直 线 职 能 制 1.信息线路较短，反馈较快。 2.既保证了企业管理体系的集中统一，又能充 分发挥各职能部门的作用。 1.机构横向联系差，缺乏弹 性。 2.领导层管理、协调工作量 大，办事效率低。 事 业 部 制 1.领导层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全 局问题。 2.能发挥下属单位的积

7、极性，对外部环境反应 快。 3.事业部之间有比较，有竞争，有利于企业的 发展。 4.事业部内部的供，产，销之间容易协调。 5.有利于培养和训练管理人才。 1.公司与部门的职能机构重 叠，构成管理人员浪费。 2.事业部容易产生本位主意 ，一些业务联系与沟通往往 也被经济关系所代替。 3.不利于内部资源、人才的 整合。 4.管理不利容易失控。 模 拟 分 权 制 1.能够调动各生产单位积极性，可以解决企业 规模过大不易管理的问题。 2 .领导层可以减轻日常行政工作负担，把精 力集中到战略上来。 1.容易造成公司与生产单位 之间责权划分不明确。 2.各生产单位领导不易了解 企业的全貌。 第三节 组织

8、机构诊断与设计流程 组织机构诊断与设计是依据企业的发 展目标和经营环境等，对现行组织机 构进行分析并提出改革、调整方案的 过程。 现以长江电力股份有限公司为例说明 对组织机构进行诊断与设计的具体步 骤。 长江电力股份公司成立于2002年11月 ，是目前我国最大的水电上市公司。中 国长 江三峡总公司为其第一大股东，现 有三峡，葛洲坝两个电站，将来还将陆 续收购三峡工程投产的机组和其它优质 电源资产。 本次组织机构调整项目从2004年 10月启动，要解决的问题有三个： 公司本部与下属单位的职权划分 。 电厂与检修厂的职能划分。 生产单位部门的调整。 提出组织机构调整方案的步骤如下： 收集相关 资料

9、 问卷调查、 访谈 提出初步 报告 报告提交 领导讨论 对报告进 行修改 形成改革、 调整方案 相关资料包括公司现行组织机构图，公 司上市方面的资料，有关管理职能划分、 部门职能方面的文件，涉及公司未来发展 的相关资料。 共发放调查文卷251份(15%),访谈了包括 公司领导，本部部门经理，生产单位部门 主任，基层员工共51人，另外还对三峡电 厂，葛洲坝电厂、检修厂、梯调中心四个 单位的领导班子进行了集体访谈。 第四节 部门设置与整合 一.部门设置与整合的原则 (一) 精简高效 有些企业职能划分过细,部门设置 过多, 职能重复,不符合精简高效的 原则 以某水力发电厂组织机构改革前 为例,共有九

10、个职能部门:生产技术部 、安全监察部、计划部、财务部、人 力资源部、政治工作部、工会、监察 审计部. (二)有利于协作和和业务流程的实 现 以长江电力公司葛洲坝电厂机构改 革前为例,成本管理部负责计划、合 同管理等职能,上述职能与生产技术 部的职能联系非常密切,后整合为一 个部门,更有利于协作. (三)突出关键职能 某物业公司的发展目标是成为写字 楼和高档公寓范围的物业管理集团. 现有部门有行政人事部、财务部、物 业部、工程部、保安部,但没有一个 专门的部门承担公司发展的责任,后 来在咨询公司的建议下,成立了经营 发展部,以强化公司的发展职能。 二.部门设置与整合 现以广东某通信规划设计院为例

11、说 明: 该公司是一家为通信运营商提供设 计、咨询服务的企业,主要承担通信 发展规划、咨询、可行性研究、评估 、勘查、设计以及智能建筑系统集成 项目总承包等责任. 股东会 董事会 监事会 院长 设计二所 汕尾分院 梅州分院 办公室 财务部 项目拓展部 总工室 广州办事处 河源分院 设计一所 经营分析会 院长办公会 分析发展战略、 经营环境、业务 流程 明确基本职能 和关键职能 对现有部门设 置进行诊断 对现有部门重新 设置与整合 部门设置与整合流程 (一)分析发展战略 利用现有的市场竞争能力和人才优 势,以开发与电信有关的高端业务为重 点,逐步扩大咨询与系统集成业务,力争 成为在全国具有竞争力

12、的通信咨询,设 计企业。 近期目标是占有广东地区及周边地 区10%的市场份额,主要经济指标达到并 超过行业平均水平,20062008年达到 上市公司水平。 (二)确定关键职能 经过分析,设计院的关键职能有三个: 设计咨询、经营、人力资源管理。 (三) 对现有的部门设置进行诊断 从公司现有部门设置看，设计咨询 职能得到了重视，而经营、人力资源 管理职能没有放到应有位置。 (四) 针对存在的问题对现有部门进 行重新设置和整合 撤消“项目拓展部”，成立“经营 管理部”；将“办公室”改为“行政 人事部”。 三、部门设置与整合案例 某市政设计咨询公司前身为市政园林 局下属的一个基层单位，承担了市政 设计

13、和测量的一些工作，原先的规模 较小，并仿照事业单位管理。2003年 10月公司正式改制为股份制，成立了 有限责任公司，直接面向社会，成为 自负盈亏的法人实体。 公司的经营目标：以市政工程测量 和设计为主业，立足当地市场并逐步 向外扩大，向客户提供高质量的产品 和服务，不断提高经济效益和社会效 益。 为实现这一目标，公司必须重视和 强化以下一些重要职能： 业务职能 公司目前业务管理方面存在的状况是 ：测量和设计自然分家，测量由测量队 长主要负责，而设计由公司的上层领导 直接参与管理，在公司的领导层和直接 的业务承担者之间缺乏必要的中间层级 。另外一方面，业务职能没有专门的部 门来承担。 质量技术

14、管理职能 公司要赢得客户，必须展示过硬 的服务质量，如设计质量、测量准确 性。但公司目前没有专门的部门或岗 位来对服务产品的技术、质量进行把 关。 财务、人力资源职能 目前没有专门的部门或岗位来承 担这样重要的职能。公司必须成立相 关部门来对这些进行管理，从而形成 良好的管理环境。 根据上述分析，基于公司目前规模 和管理水平的组织结构的设计思路是： 按设计、测量两大业务，分别成立 设计室和测量室两个业务部门 在具体的业务部门内成立项目小组 组建综合办公室，强化财务管理职 能和人力资源管理职能 设立总工程师和副总工程师岗位， 强化技术质量管理职能 设立副总经理岗位，协助总经理 进行管理 综上所述

15、，与公司当前状况相适应 的组织结构设置如下图所示： 总经理 副总经理 总工程师 副总工程师 设计室测量室综合办公室 设 计 一 组 设 计 二 组 测 量 一 组 测 量 二 组 四、层级结构与扁平结构 层级结构层 层级结构的来源 传统层级结构的组织形式，源于经 典管理理论中的“管理幅度”理论， 一般认为，基层管理者能有效管理的 下属不超过15-20人，中层管理者能 有效管理的下属不超过10人，高层管 理者能有效管理的下属不超过7人。 层级结构优劣 在相对稳定的市场环境中，是效率较 高的一种组 织形式。 问题：一是企业组织规模越来越庞大 ，产生了一大批被称为“恐龙”的超级 跨国公司，企业管理层

16、次已经多得难以 有效运作；二是外部环境快速变化，管 理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是 一种对变化的快速感应能力和适应性。 扁平结构 扁平结构的特点 当企业规模扩大时，原来的有效 办法是增加管理层次，而现在的有效 办法是增加管理幅度。当管理层次减 少而管理幅度增加时，金字塔状的组 织形式就被“压缩”成扁平状的组织 形式。 扁平结构的条件 一是分权管理成为一种普遍趋势 ，二是企业快速适应市场变化的需要 ，三是现代信息技术的发展。 虚拟扁平化 虚拟扁平化是在传统金字塔组织结 构的基础上，应用现代信息处理手段 达到扁平化的基本目的。 实行组织扁平化的问题 扁平化与集权管理的矛盾 扁平化与职位等级制的矛盾 扁平化与职位薪酬体系的矛盾 第五节 管理模式设计 一、管理模式的基本类型 职能型 重在职能活动的控制，相对集 权。 模拟分权型 事业部型 重在战略方向的控制、资源分配和 产 权管理。 控股型 重在财务指标控制和企业价值增值 ，不进行内部经营活动控制，高度分 权。 二、管理模式设计案例 苏州新沧浪房地产开发公司管理模 式的选择 苏州市新沧浪房地产开发有限公司是 以旧城改造建设为专业特长，以营造