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1、一线管理人员的责任及角色 案案 例例 分分 析 析 有这样一个笑话，是有关不同国别之间办事风格差异：有这样一个笑话，是有关不同国别之间办事风格差异： 有一个人，丢了一根针，有一个人，丢了一根针，如果这是一个法国人法国人，他会聚 众到街上游行示威，高呼口号：“我们一定要找到这根 针。”如果这是个英国人英国人，他会不动声色地跑到皇家侦 探局，秘密请人探听这根针的下落。如果这是个德国人德国人 ，他会把丢针的地方细细划分一下，分成一个一个的小 方格，然后逐一慢慢寻找。如果这是个美国人美国人，他会马 上打电话给自己的律师，让他发律师函给丢针地方的业 主，向他索赔。如果是个日本人日本人，他会马上建立一个
2、QC小组，然后展开一项改善活动，名为“如何改善我们 的工作，以避免再次丢针？” 如果这是个中国人中国人，问题就麻烦了。 管理，从常识开始管理，从常识开始 比如，他是个古代的中国人，他会找出一根铁杵来，然后用很 长的时间不辞辛劳地把它磨成针。如果有人问他为什么要这样 做，他会语重心长地告诫说：“只要工夫深，铁杵磨成针” 好象独独忘了重新买根针所需花费的成本更低当然，他可 以博得勤恳专精的美名；如果是个年轻一代的中国人，他会先 弄出些动静，想办法把事情搞大，最好召集传媒来那么一次新 闻发布会，从“针”的来历，到丢针的过程，再到“丢针”事件对 于社会的影响对于人们工作与生活的影响，进行全方位多角度
3、的深度报道（当然，策划大师们喜欢叫这一阶段为“造势”）。 接着，这个人会弄来一根特大号的铁杵，在记者的照相机电视 台的摄象机广播电台的录音机普通群众的眼前，大做特做将铁 杵磨成针的“秀”，引得传媒和公众的强烈关注（这叫吸引“眼球 ”），等到风头出尽声名赫赫之时，再趁人不备弄来一根针， 同时再次召开新闻发布会，宣布大功告成，经过若干位中外专 家的权威论证，已将铁杵磨成针，其品质符合ISO9000国际品 质标准认证体系的要求，已获颁全球通行的证书，云云。 也许有人说，这不是在讽刺我们中国人嘛。但也许有人说，这不是在讽刺我们中国人嘛。但 仔细想想，觉得这个笑话实在是意味深长，没仔细想想，觉得这个笑话
4、实在是意味深长，没 有人在故意损我们，确实是因为我们的血液中有人在故意损我们，确实是因为我们的血液中 某些东西暗合了这个笑话中的荒谬逻辑，做企某些东西暗合了这个笑话中的荒谬逻辑，做企 业管理的时候更是如此。业管理的时候更是如此。 答案都只有一个，那就是：回归到基本的管理答案都只有一个，那就是：回归到基本的管理 原则，从常识中吸取经验和教训，然后坚持，原则，从常识中吸取经验和教训，然后坚持， 坚持，再坚持！坚持，再坚持！ 一线管理人员: 一线管理人员直接领导员工，又向高中管理 层负责。 从现代管理学的基本原理出发：通过计划、组织、控 制和领导等环节，协调相关的人和物，以期更好地达 到组织目标的过
5、程。 （1）管理目的：管理目的：实现组织的目标。人类活动区别于 动物的显著标志是活动具有目标性。人们在进行某项 活动之前，就已经在头脑中勾划了这项活动要达到的 目标，整个管理过程，实际上就是向目标逼近的过程 。如果没有目标，组织就没有前进的方向，就无法开 展组织的正常活动，而人们要管理，正是因为管理有 助于组织目标的实现。离开了组织目标去诱管理，都 是空的。 （2）管理的内容（对象）管理的内容（对象）：协调相关的人和物 。这里又包含了三个方面。首先协调是指同 步化和和谐化。一个组织耍有效，必须使组 织当中的各个部门、各个成员，各项活动有 机结合，同步与和谐地开展组织活动。其次 ，协调的对象是人
6、与物，这包括协调人与人 的关系，人与物的关系，物与物的关系，人 和物都要以一种适当的形态，合理的配比参 加组织的活动。第三，这些需要协调的人和 物都具有相关性，是与实现组织目标有关的 ，而不是协调不相关的要素。 （3）管理职能管理职能管理的实施过程和手段：通过计划、 组织、控制和领导这些管理的基本活动进行的。 计划：计划：根据预测结果建立目标，制定方案、政策及具 体步骤。 组织：组织：为了实施计划而建立起来一定的组织机构，并 且进行合理的分工和授权，建立良好的沟通渠道。 控制：控制：制定各种控制标准，检查工作是否按计划进行 ，采取措施进行纠正， 领导：领导：研究人的需要、动机和行为，对下属进行
7、指导 、训练和激励，解决下属之间的各种矛盾，要保证各 单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。 丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所要 付出的代价。一个要成功的人必须要能付起 责任，并克服心中时时出现的欲望。一个人 除非愿意负起责任，克服自己的本性，如此 才能达到成功。 有责任感 第一讲第一讲 管理理论管理理论 企业管理理论起源于19世纪，直至现在其发 展已经过不少阶段。大致来说，从最初的科 学管理学派到人际关系学派至系统理论，最 后发展成权变理论。 1880 1900 1920 1930 1940 1950 1960 现在 科学管理学派 人际关系学派 系统理论 权变理论 管理理论的发展过程 1
8、 1、科学管理学派、科学管理学派 科学管理学派的主要研究方向是改善工作程 序的方法，使组织能达到最高效率。此学派 的大部分理论虽然已为现代管理理论所替代 ，但是此学派的工序分析工具，如行动研究 、工作进度表等，在现在仍然很流行，督导 人员需要认识、熟习。 此学派中法约尔提出14项管理原则： 法约尔提出14项管理原则： 1、劳动分工 2、权力与责任 3、纪律 4、统一指挥 5、统一领导 6、个人利益服从整体利益 7、人员报酬 8、等级制度 9、集中 10、秩序 11、公平 12、人员稳定 13、首创精神 14、团队精神 2 2、人际关系学派、人际关系学派 人际关系学派认为高效率的工作来自优良的
9、人际关系，而员工的社群需要、激励状态及 个人行为都影响工作效率。 此派著名学者：马斯洛（此派著名学者：马斯洛（A.Maslow)A.Maslow)、赫茨伯格（、赫茨伯格（F.Herzberg)F.Herzberg)、 麦格雷戈（麦格雷戈（D.Mcgregor)D.Mcgregor)等。等。 马斯洛的需要层次论：马斯洛的需要层次论： 自我自我 实现需要实现需要 尊重的需要尊重的需要 归属的需要归属的需要 生理需要生理需要 安全需要安全需要 挑战性工作、增长才干、实现事业挑战性工作、增长才干、实现事业 职务、地位、权利、责任、声望职务、地位、权利、责任、声望 友谊、团体认同、好的人际氛围友谊、团体
10、认同、好的人际氛围 工作安全保障、职业保障工作安全保障、职业保障 基本工资、工作环境、福利基本工资、工作环境、福利 3 3、系统理论、系统理论 科学管理学派及人际关系学派只集中一个因 素研究。 系统理论认为企业的成果须从整体入手，此 理论研究多种变数间的互为因果关系。这些 变数包括人、组织结构、技术和环境。 系统可以是开放式及封闭式。封闭式系统是 自我存在，例如一个水族馆。开放式系统则 会与外来组织交流，例如商业组织。 系统理论对管理层的影响包括： 指出管理人员须兼顾四种变数合成的结果， 不能只看某种变数; 令管理人员更重视计划; 指出计划的成败，看其有没有足够的控制能 力。 系统理论系统理论
11、 人人 环境环境 技术技术 组织组织 结构结构 4、权变理论 自20世纪50年代开始，管理学学者发现世上根本没有 一套最佳的管理理论，而最佳的管理方法和作风有固 定形式，要视当前的实际情况而定。 权变理论认为，由于现实情况千变万化，管理人员应 熟习所有管理学派的理论，并同时拥有辨认、分析和 处理复杂情况的技巧。 权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件 都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情 景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状 况的充分了解和有效的应变策略。 道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观 点：一种是基本上消极的X
12、理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论 (Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于 人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造 他们自己对下属的行为方式。 1 1、X X理论理论以下面四种假设为基础：以下面四种假设为基础： A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现 组织目标。 C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 2 2、与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出、与这些消极的人性观点相对照，麦
13、格雷戈还提出Y Y理论理论，它基于这机关报，它基于这机关报 假设：假设： A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成 任务。 C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力 。 X、Y 理论 Z 理 论 美籍日本管理心理学家大内教授，归纳了日本和美 国管理的做法，提出了一套新的理论。 认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感 与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原 则来实行“民主管理”。 与日、美管理对照表 点 评 一线管理人员遇到难题时，首
14、先须辨认并分 析问题，但不必拘泥于某种管理理论，应从 所学的管理理论中选择最适合的一套去解决 当前的难题。换句话说，管理人员就是在某 一特定时间、组织和环境下的决策者。 问答题 你服务的部门是采取以上四种管理理论的哪你服务的部门是采取以上四种管理理论的哪 一种？试举例说明一种？试举例说明 第二讲第二讲 管理阶层及各阶层的主要功能管理阶层及各阶层的主要功能 管理功能大致可以分为五大类： 计划（planning) 组织（Organizing) 人事（Staffing) 领导及激励（leading and motivating) 控制（Controlling) 1、管理阶层 高层高层管理 中层管理中
15、层管理 低层管理低层管理 （一线管理督导人员）（一线管理督导人员） 高层管理 高层管理 ：是企业之中权位最高的几个人， 他 们须领导企业朝着新方向进发。他们的时 间大部分用于计划及控制两方面，组织、人 事及领导的功能占他们的时间比较少。 中层管理 中层管理：把高层和低层管理联系起来。他 们主要的作用是指令低层管理人员执行高层 管理的政策及目标，而其中一项任务是将部 门资源整合，以完成企业目标。中层管理主 要在计划、领导、和控制方面比较花时间。 低层管理 低层管理人员：直接和一般员工接触，亦要 和其他低层管理同事工作。他们面对的是每 天的实际操作及生产产能问题。 低层管理者大部分时间用于领导和激
16、励下属 ，以及控制结果。计划功能在低层管理中的 重要性比其他两级管理 阶层低。 2、各层管理的各项功能比重： 高高层层层层 管理管理 中中层层层层 管理管理 计计 组组 人 领导领导 控 划 织织 事 及激励 制 低低层层层层 管理管理 3、制订目标 企业每个人管理阶层都需要制订目标。高层的 目标比较广泛，低层的目标则比较详细明确。 各阶层的管理人员在制订目标时，面对的内在 和外在环境因素亦会有很大的分别。 环境因素 高层管理人员制订企业目标时，主要的影因素来自企 业的外部环境，包括：政治、经济、社会、股东、顾 客、竞争者、劳工市场、供应商及贷款者等。 高层管理人员基于这些环境因素，制订企业目标、长 期策略、政策、计划执行程序及运作标准。 影响低层管理人员的环境因素主要来自内部，包括： 公司结构、企业目标、企业政策及程序、其他部门、 公司文化、公司标准（如质量、服务水平）及其他同 事等。 高层管理目标 高层管理在制订目标时通常会提出一些大问 题，例如： 我们希望达到什么程度的利润？ 我们希望5年或10年后做到怎样？ 我们怎样达到目标？ 企业目标 长期策略 政策 程序
