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1、第十一章 組織知識管理 的評估衡量觀點 本章大綱 q 第一節 組織知識管理衡量的基本概念 q 第二節 組織知識管理衡量的困難與問題 q 第三節 組織知識管理衡量方式的主要分類架構 q 第四節 質化的知識管理衡量方法 q 第五節 過程導向的知識管理衡量方法 本章大綱（續） q 第六節 目標導向的知識管理衡量方法 q 第七節 競爭優勢導向的知識管理衡量方法 q 第八節 財務指標導向的知識管理衡量方法 q 第九節 整合性導向的知識管理衡量方法 q 第十節 組織知識管理衡量的問題與思考要點 組織知識管理衡量的基本 定義 q 組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報 酬率上，所作的一種成效評估，以便瞭
2、解達成策 略目標的效能 (Effectiveness)與實施的效率 (Efficiency)程度，並作為後續行動的改進準則。 組織知識管理衡量的原因 與重要性 q 組織之所以要對知識管理的投資進行衡量，主要 原因有下列幾點： l有效地溝通及瞭解知識管理推動的過程與目 的 藉由衡量，可以確切地瞭解組織推動知識 管理的過程與目標，以及可能產生的效果 。 l管理員工的行為 l確切地瞭解組織本身知識能力的競爭能力 一個組織如果沒有透過外部的標竿 (Benchmark) ，則組織將如井底之蛙，無法 確切地瞭解自己所處環境的危險性。 組織知識管理衡量的原因 與重要性（續） l尋找知識管理推動失敗的癥結 l
3、明確地掌握資源的投資報酬率 組織知識管理衡量的困難 與問題 q 知識管理的成效常是無法量化衡量的 q 知識管理對量化的財務指標之影響常是間接的 q 知識管理的成本不容易估算清楚 圖11-1 知識管理與企業的 財務績效的網路關聯圖 更有能力瞭解 顧客的需求與 問題 產品與服 務更符合 顧客需求 高品質的 產品與 服務 更快地回應 與傳遞產品 服務 提供有價值與 成功的產品服 務給顧客 提升顧客 的滿意度 提升產品服 務的需求量 與訂單 更大的市 場滲透率 與占有率 提升企業的獲利提升企業的存活力 推動知識創造 與分享的政策 移轉最佳實務 給相關員工 建立知識庫與 群組軟體 使更多的員工 有利用知
4、識的 動機 提升技術 與經驗的 再利用 降低作業 成本與作 業錯誤 縮短決策、前 置時間與產品 上市時間 內部 作業 導向 的效 益 產品服 務導向 的改善 外部顧 客與市 場導向 的效益 知識管理活動 中間效益 最終效益 組織知識管理衡量方式的 主要分類架構 q 質化的衡量 vs.量化的衡量 q 財務性指標衡量 vs.非財務性指標衡量 q 內部績效衡量法 vs.外部績效衡量法 q 知識管理專案的衡量vs.整體組織知識管理的衡量 q 過去、目前及未來導向的衡量 q 投資者角度的衡量 vs.管理者角度的衡量 q 一個階層性的知識管理衡量架構 質化的衡量vs.量化的衡量 q 質化的衡量 l此派學者
5、主張知識管理的產出許多是無形的效 益。因此除了一些可明確地量化衡量的指標外 ，其餘的衡量不必也無法硬是利用量化 (Quantitive)的指標來衡量，而可以用質化 (Qualitative)的方式。 q 量化的衡量 l此派學者認為知識管理的績效，應盡可能地以 量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主 觀，容易被有心人操弄。 表11-1 知識管理之有形及 無形的不同效益 知識管理可量化的有 形效益 知識管理較難量化的無 形效益 節省作業成本 提升作業生產力 縮短產品上市時間 顧客的保留率 減少客服人員 縮短專案完成的時間 擴大市場的占有率 專利權與授權的收入 提高股票價值 提高銷貨毛利 提升員工
6、的能力與決策 品質 讓員工可更快速地擷取 有用的知 員工充分地交流知識 實務社群的成立風氣 提升團隊合作精神 組織充分重視學習 組織的創新風氣與口碑 組織應變的彈性與能力 組織與策略夥伴的知識 交流 識，及找到需要的專 家 財務性指標衡量vs.非財務 性指標衡量 q 財務性指標衡量 l有的衡量工具以客觀、量化與傳統財務會計數 據相關的所謂財務性指標(Financial Index)來衡 量，例如衡量其投入多少直接與間接成本、回 收多少營收與利潤等。 q 非財務性指標衡量 l許多知識管理的績效是透過間接的、與會計資 訊不相關的所謂非財務性指標(Non-financial Index)，來影響最終
7、的財務性指標，例如擷取 知識庫的次數、顧客的滿意度、實務 社群的數量、提案的次數等。 內部績效衡量法vs.外部 績效衡量法 q 內部績效衡量法 l此種方式主要目的在衡量組織內部知識管理的 過程效率與目標達成效能。 l主要方法包括知識管理專案投資報酬率、淨現 值等。 q 外部績效衡量法 l主要是透過與外部的標竿企業、主要競爭對手 等，來比較及評估本身知識管理執行的績效。 l主要方法如標竿學習衡量法及知識策略缺口模 式等。 知識管理專案的衡量vs.整 體組織知識管理的衡量 q 知識管理專案的衡量 l針對某個知識管理專案執行的過程及結果的績 效衡量，範圍上較為狹窄，但衡量的標的卻較 明確。 q 整體
8、組織知識管理的衡量 l針對整個組織、多構面、多層次的衡量。 l主要方法如知識管理評估工具、最佳知識型企 業、平衡計分卡、 Skandia AFS公司的領航者 (Navigator)模式等。 過去、目前及未來導向的 衡量 q 衡量過去的績效 l例如財務性指標。 l衡量目前的績效 l例如在知識管理方面，只衡量目前知識管理的 過程活動、目標績效的達成是否符合高效率與 效能。 q 衡量未來的績效 l例如衡量組織內部的創新資本(Innovation Capital)，包括對市場、顧客需求變化的預測能 力。 投資者角度的衡量vs.管理 者角度的衡量 q 有的衡量工具，其主要的衡量是組織整體企業資 本的無形
9、價值，可供投資者來評估這個企業的投 資價值，如知識管理的過程導向衡量法，與內部 作業及平衡計分卡等，皆為重要的內部管理工具 ，可充分提供知識管理執行上的回饋資訊。 圖11-2 階層性的知識管理 衡量工具關係圖 最終財務導向 對組織財務績效的衡量 外部顧客與產品目標導向 對產出品質支援的有效性衡量 內部作業目標導向 對員工工作、內部作業流程績 效支援的有效性衡量 知識管理過程導向 知識管理過程有效性的衡量 競爭優勢導向 對競爭優勢支援的有效性衡量 第一層 第二層 第三層 第四層 第五層 直接及 明確度 間接及 困難度 質化的知識管理衡量方法 q 因果事件鏈 l說明知識管理的投資與其所預期會產生的
10、效果 與收益間的關係，此工具可讓大家對知識管理 投資的效益之證實有個參考基點(Referential Point)，以進行溝通討論與辯證。 圖11-3 投資某作業專家系 統的因果事件鏈關係 開發專家 系統 更快、更 好的診斷 更正確的 維修排程 更少的停 工時間 降低作業 成本 改善邊際 成本 提升企業 利潤 過程導向的知識管理衡量 方法 q 知識管理過程有效性的衡量 l主要是衡量知識管理投資最直接的效果。 q 主要的思考 l此方面的衡量較執行過程導向、直接的 因果關係、非財務性指標屬於操作層 次的衡量，為知識管理負責人所最關心及其 最主要的責任。 表11-2 知識管理過程績效 的主要衡量指標
11、 知識的創造與 獲取 知識的分享與 移轉 知識的儲存與 利用 員工每人每 年的提案次 數 提案被組織 採用的比率 組織每年由 外部獲取知 識的頻率 組織每年成 功引進新技 術的比率 組織每年參 與外部新科 技研發的案 件 員工每人每年 在知識庫上貢 獻知識的次數 員工擷取知識 庫的頻率 實務社群成立 的數量與參與 人數 員工對知識庫 上知識的滿意 程度 員工記錄儲 存最佳實務 的意願與次 數 員工能否容 易、便利且 快速地找到 所需的知識 員工能否容 易、便利且 快速地找到 所需要的專 家 表11-2 知識管理過程績效 的主要衡量指標（續） 知識的創造與 獲取 知識的分享與 移轉 知識的儲存與
12、 利用 組織研發部 門每年技術 成功移轉的 次數 組織每年將 創意商品化 的次數與比 率 參與知識分享 的員工人數 員工利用知識 庫上知識的次 數 員工對於知識 庫品質的評分 員工對知識分 享意願的高低 散布各地的團 隊是否能有效 地分享知識 知識庫介面 的設計是否 非常人性化 、直覺化 知識庫擷取 的機制是否 很有彈性 員工對知識 庫的內容是 否有很高的 信任度 員工對新知 識的吸收能 力是否很強 表11-2 知識管理過程績效 的主要衡量指標（續1） 知識的創造與 獲取 知識的分享與 移轉 知識的儲存與 利用 員工對新知 識的利用意 願是否很高 員工面對問 題與顧客時 ，是否能在 第一時間得
13、 到最好的知 識 每個工作是 否永遠利用 最佳實務來 操作 目標導向的知識管理衡量 方法 q 此派學者主張知識管理的衡量應評估其預定目 標的達成度，目標達成度愈高，或績效 (Performance)、結果 (Outcome)愈好，則表示知識管 理的成效愈好，此目標或績效不一定指財務性 指標，也應包含非財務性指標，其最主要的工具 包括下列幾種。 l對員工工作、內部作業流程績效支援的有效性 衡量 l對產出品質支援的有效性衡量 表11-3 對員工（團隊）工作及內部 作業流程績效的有效性衡量 員工與團隊的能 力 內部作業流程的績效 發現與定義問題 的能力 解決問題的能力 決策的品質 工作的生產力 降低
14、重蹈覆轍的 成本 創意與創新的能 力 每個產品的單位成本 相關作業的生產力 產品品質之瑕疵的比率 產品製造週期的長短 產品存貨的管理成本 工安的紀錄 環保的符合程度 註：表列只為舉例，並非完整架構。 對產出品質支援的有效性 衡量 q 可運用 Tracy & Wiersema(1993)三大價值命題中的 顧客的親密性與產品的領導性來代表。 l知識管理在顧客的親密性目標上之衡量 l知識管理在產品的領導性目標上之衡量 l知識管理在作業的卓越性目標上之衡量 表11-4顧客的親密性與產品的領導 性之衡量指標 顧客的親密性產品的領導性 顧客的保留率 顧客的滿意度 顧客的忠誠度 顧客問題回覆的速度 提供量身
15、訂作產品 服務的能力 產品上市的週期 新產品上市的成功比 率 每年新產品上市的頻 率 某段時間（例如3年） 內新產品營收占總營 收的比率 某段時間內新產品的 總營收 表11-4顧客的親密性與產品的領導 性之衡量指標（續） 顧客的親密性產品的領導性 顧客的抱怨次數 顧客銷售升級(Up Sell)與交叉銷售 (Cross Sell)的程度 既有顧客銷售額的提 升程度 明確瞭解顧客需求的 程度 產品符合顧客需求的 程度 知識管理在顧客的親密性 目標上之衡量 q 顧客保留率 q 顧客問題回應速度 q 顧客抱怨數 知識管理在產品的領導性 目標上之衡量 q 產品上市的週期 q 新產品上市的成功比率 q 5
16、年內新產品的營收 q 新產品上市的速度 知識管理在作業的卓越性 目標上之衡量 q 生產線的生產力有否提升 q 每單位生產成本有否下降 q 產品的品質瑕疵率 q 產品的製造週期有否縮短 q 產品的存貨管理成本有否下降 競爭優勢導向的知識管理 衡量方法 q 知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量 q 外部競爭導向的知識管理衡量 q 知識成長階段衡量法 知識管理對組織競爭優勢 支援的有效性衡量 q 知識管理對競爭推力的支援程度 l知識管理有否支援組織達到成本領導的目 標。 l知識管理有否支援組織達到產品差異化的 目標。 l知識管理有否支援組織達到成長的目標。 l知識管理有否支援組織達到創新的目標。 l知識管理有否支援組織達到策略聯盟成功 的目標。 知識管理對組織競爭優勢 支援的有效性衡量（續） q 知識管理對核心能力的支援程度 l知識管理是否使核心能力更難模仿。 l知識管理是否使核心能力的槓桿作用更大。 l知識管理是否使核心能力長期持續創新與進步 。 l知識管理是否使核心能力更能創造出差異化與 價值。 q 知識管理對知識缺口的支援程度 l知識管理的投資是否能明顯地縮小組織的知識 缺口，進而縮
