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1、业务流程重组的概念、过程 及体会 内容 流程重组的一般概念 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明 试点的过程和结果 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程 ，及实施初步成功的几点体会 2 业务流程重组的概念 定义：什么是业务流程重组 方法：业务流程重组的一般过程 关键：如何获得流程重组项目的成功 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例) 3 什么是业务流程重组(BPR)? “对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以 顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。” 业务流程重组是对企业进行战略性
2、重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程 -Hammer & Champy BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需 求为核心， 员工成为主 动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、 顾客的距离 BPR 运用先进的管理技 术，消除了传统模式的 成本风险，最大限度地 保证质量 4 业务流程重组的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是 全方位地而非片面地 思考问题 全面的组织转换，这 种转换要求对组织的整个 基础结构进行多方位的优 化 根据企业的策略方向 对所有的可用资源进行重 新规划 BPR不是 对单一的操作过程 进行改善或简单地计算 机化 精兵简
3、政的单一行 动 良好管理及优秀管 理人员的替代品 5 怎么开展业务流程重组 BPR的一般过程 计划和启动调研与诊断重新设计方案实施后期工作 概念准备 组织准备 标杆研究 内外部调研 专家会诊 设计备选方案 方案评估 方案审批 试点 调整 推广 配套改革 周期性评估 持续改进 6 综合多种信息并对流程再造形成共识 7 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业 绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充 分配合与支持 战 略 信 息 系 统 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 8 如何获得流程重组项目的成功 -BPR实施成功的关键因素 因地制宜，量体裁衣
4、 循序渐进，逐步实施 以客户和业务需求为导向 BPR 实施成功 改革与发展紧密结合 领导亲自抓 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 9 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点14) 缜密的实施策略 (要点510) 有效的项目组织及管理 (要点1115) 主动的变革管理 (要点1620) 成功的要点 业务流程重组实施的要点 10 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 设立精确目标及里程碑 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 主要领导亲自抓 投入最优秀 人员 要 点1 ： 要 点2 ： 要 点3 ： 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证 项
5、目的大方向及进程 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和 优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责 人 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样 可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播 变革的思想 所有相关部门参 与 要 点4 ： 11 缜密的实施策略 考虑使用“试点改进推广”方法要点 5： 业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不 断发现问题和作出改进 仔细选择试点部门/领域要点 6： 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部 门 避免采用过分理想化的方案要点 7：
6、 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需 求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 慎重评价实施方法要点 8： 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程 缜密筹划实施进程要点 9： 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实 施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时 已具备了必要的知识和技能 集中精力，力求早期显现成果要点 10： 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力， 同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要 面面俱到，分散精力
7、12 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革要点 11： 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人 们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革 与其它企业/部门紧密协作要点 12： 企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部 力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 密切跟踪项目进展要点 13： 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是 保证项目如期完成的关键 注意基础数据的准备要点 14： 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程 重组的进展，因此及早进行这方面的准备 鼓
8、励员工广泛参与要点 15： 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实 践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 13 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者要点 16： 项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少 阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标 直接挂钩 营造紧迫感要点 17： 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工 的关注和参与程度 充分激励项目成员要点 18： 要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更 大价值，而不是冒更大的个人风险。项
9、目组不应该是安置“问题员工”地方。 与利益相关者持续沟通要点 19： 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目 的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静要点 20： 项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“S 型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 14 BPR的陷阱 低估转向流程导向 模式所需要的变革 BPR与组织的 主要目标分离 不会走就想跑 计较名称 以IT为先导,而不是作 为BPR的固化手段 期望过高 对新流程不做试 点就肓目推广 不着重于关键要解决的 问题,为BPR而BPR 15 电信行业的
10、BPR案例：美国RBOC（1/3） 1990年，该贝尔公司是垄断经营企业 对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的 质量如何 该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企 业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20% 和总利润的50% 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户 要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它 用不着关心流程会花多少时间 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多 久，它就失去了一些最有利可图的大客户 业务流程重组前的状况： 16 电信行业的
11、BPR案例：美国RBOC （2/3） 由专案小组为顾客 服务 专案专员代替专 案小组 实现客户自 我服务 总经理带队，上门拜访AT&T、 SPRINT和MCI三家主要的长途 电话公司，了解他们近期和长 远的要求 成立二个不同类型的再造小组 ，一个提出新的想法，另一个 通过实践来检验这些想法并进 行修正 将旧流程中地点分散、管理独 立、分属于各个部门的多种功 能统一于共同的监督之下。流 程设计小组专心于如何减少周 期、降低费用的同时，提高服 务质量 几个月后，将服务周期降为几 天，甚至几小时，仅一个地方 就为公司节省100万美元 用新技术武装起来的专 案专员来代替专案小组 ，即由一个人完成现在
12、不同专业的一组人所做 的事情 信息技术使专案人员一 接到顾客电话就利用计 算机终端进行所需的一 切联系，从而为顾客提 供服务 使公司对顾客服务的要 求作出反应的方式有实 质性的变化，也就是说 公司可以先为顾客服务 ，然后再去做开帐单之 类的事情 认为最后一轮公司的再 造应该是顾客的自我服 务，即顾客直接进入公 司的系统，获得所需的 服务 对客户而言，接入服务 与平时打电话差不多 而公司将不再需要手工 操作，并达到零周期的 目标。公司成本将从 8800万美元降至600万 美元，更重要的是公司 将巩固老客户，并不断 吸引新客户 改革分3步走 17 电信行业的BPR案例：美国RBOC （3/3） 业
13、务流程重组后的状况： 再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在 可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预 期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提 供这项服务 再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的 监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小 组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短 周期、降低成本、提高质量 18 内容 流程重组的一般概念 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明 试点的过程和结果 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程 ，及实施初步成功的几点体会 19 去年10月中国电信启
14、动了流程重组(BPR)项目,根 本目的在于解决面临的几个关键问题 1.市场反应慢，对竞争反 应不敏感 2.部门之间牵制扯皮多， 流程没有整体性 3.缺乏有效的考核与合理 的指标体系，且绩效与 激励不挂钩 4.管理体制不够清楚，如 本地网定位不明确 5.统计数据信息透明度与 一致性差 主要问题流程重组的目的项目主要成果 通过流程重组提高 中国电信的核心竞 争力 树立以市场 为导向、客户为 中心、效益为目 标的观念 同时结合并 促进5项集中管理 和5项机制创新的 推行 对关键业务与管理 流程的诊断、重组及 再造 本地网管理体制与 定位 本地网的组织架构 ，包括与集团、省的 接口，以支持流程重 组
15、本地网考核指标体 系及激励奖惩机制 IT要求的概述 20 第一阶段:调研诊断主要工作内容及结果 了解中国 电信目前状况， 特别是业务流程 和管理流程，并 了解目前IT系统 和组织架构，寻 找差距 内部调 查、专家访谈 、讨论会 外部客 户访谈、座谈 会 细分中 国电信主要客 户群 现有业 务流程和管理 流程的业绩改 善目标 目的 工作方法 最终结果 第1阶段 调研诊断 第2阶段 优化改进 第3阶段 实施规划 第4阶段 内部达成共识 第5阶段 试点实施 5 周5 周2 周1个月5个月 时间 访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及 相关人员，共80次235人 对苏州、昆明两地13省公司
16、、集团的干部做了业绩理念调 查 在苏州、昆明召开了6个消费者座谈会 在苏州、昆明召开了4个中、小企业座谈会 在苏州、昆明两地做了8个大客户深访 分析6个模块中的子流程，整合后共63个 总结对照了国际及内部最佳做法 了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标 对子流程的重要性和可行性做了初步评估 开始利用网络投资ABC管理方法收集分析数据 初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的 几种方案 2月1 日 7月1 日 21 通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革的 共识 I. 发现的主要问题表象（标 ） 市场响应速度，对 竞争反应不敏感，大 客户有业务流失 部门之间牵制扯皮 多，流程不畅 做好做坏做多做少 差别不大，人才流失 现象存在 。 1.市场竞争意识与客户服 务观念落后于客户与竞争 的要求 II.问题可能的症结（本） 2. 组织架构不扁平且缺 乏责、权、利统一，缺 乏清晰的业绩责任中心 III.治理改善的主要方法（ 药） 建立以客户群为导 向的利润中心，明确组 织职责 针对关键业务流程 进行流程重组，如大客 户服务流程等 。 22 中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并
