组织原理培训课程PPT课件

《组织原理培训课程PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织原理培训课程PPT课件（94页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第九章组织原理 科信软件学院 信息管理与信息系统方向 1 第七章组织原理 第一节 组织的含义与类型 第二节 组织设计的程序和基本原则 第三节 组织结构模式及其变革 第四节 团队管理 2 第一节 组织的含义与类型 一、组织的含义 是为了实现一定的共同目标而按照由一定 的规则、程序所构成的责权结构安排和人事 结构安排，其目的在于通过有效配置内部的 有限资源，确保以最高的效率使目标得以实 现。 3 一、组织的类型 （一）依据组织形成方式可分为正式组织 和非正式组织 1.正式组织 是经过有计划的设计，将组织业务分配给各层 次，做出系统的综合，并由规则支持职责的组 织形式，其特点是程序化。正式组织具有以

2、下 特点： （1）是由规划形成，组织机构的特征反映一 定的管理思想和信念。 （2）具有明确的目标。 4 （3）分配角色任务，形成人们之间关系的层 次。 （4）建立权威，组织赋予领导以正式的权力 ，下级必须服从上级。 （5）是程序化的运作，制定各种规章制度约 束个人行为，实现组织的一致性。 （6）个人的职位可以相互替代。 5 1.非正式组织 是指由于某种共同的需要而自发形成的群体。 该群体内部没有明确的规定，但带有明显的心 理倾向，即多以个人的喜好为基础建立起来的 。该组织比正式组织对个人的作用大得多。 非正式组织的特点： （1）很强的凝聚力。 （2）心里的协调性。 （3）信息沟通顺畅。 （4）

3、天然形成“领导”人物。 6 非正式组织产生的原因： （1）许多学者认为非正式组织是人们为了满足 心理需要而产生的。 由于正式组织是以生产、工作和学习为主要目 的，多数情况下只能满足经济需要，而很难满 足人们的交往需要、感情的需要、寻友结伴的 需要和各种爱好兴趣等需要，为此，形成非正 式组织来满足人们的这些需要。 （2）本书的观点：非正式组织产生的主要原因 是出于对认同感的追求。 人们之间具有某种一致性就会形成认同感，产 生内聚力，由此形成非正式组织。 7 3.非正式组织与正式组织的关系 （1）它可以脱离正式组织而单独存在并且为 某些正式组织的产生创造条件。 巴纳德认为非正式组织在使人们形成一定

4、的态 度、理解、风俗、习惯的同时为正式组织的产 生创造了条件。 现实中大部分正式组织都是由非正式组织发展 而来的。 （2）正式组织中必然存在非正式组织，并且 同一个组织中可以并且通常存在着多个非正式 组织。 因为人们的需要是多层次的，复杂多变的，正 式组织无法充分满足人们的这些需要。 8 所以在正式组织中必然会产生非正式组织。 随着正式组织规模的扩大，非正式组织也会更 多。 （3）正式组织和非正式组织共同维护社会的正 常运行。 社会是由各种各样的正式组织构成构成的社会 的稳定要靠正式组织来维护。而正式组织要依 赖于正式组织的来调节才有活力。二者相互依 存，缺一不可。 如果没有非正式组织，正式组

5、织便失去了信息 交流的渠道，失去了组织的凝聚力，失去了对 个人的保障；而没有正式组织，就会形成一种 近乎彻底的个人主义和无秩序的状态。 9 （4）尽可能将非正式组织的利益和非正式组织 的利益结合在一起。 二者的利益在很多时候是一致的。 管理者将二者的利益有机地结合在一起既是一 种手段又是一门艺术。 主管不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重 要成员维系良好的关系从而将小团体转化为组 织正面的一股力量，协助组织达成目标。 10 （二）按组织的构成形式可分为实体组织 和虚拟组织 组织的最初形态就是实体组织。虚拟组织只是 组织发展到一定阶段的产物。 商务周刊在1993年2月8日的封面报道中把 虚拟企业

6、定义为一种新的组织形式。它运用技 术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起 虚拟组织的关键特征是： 1.具有较大的适应性，在内部组织结构、规章 制度等方面灵活性 它是一个以机会为基础的各种核心能力的统一 体。当机会出现时迅速形成，是失去时解散。 11 2.共享各成员的核心能力 它是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场 机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成 员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和 风险，提高服务能力。 3.虚拟组织中的成员必须以相互信任和方式行 动 合作是虚拟组织存在的基础，但由于虚拟组织 突破了以企业内部组织规章制度为基础的传统 的管理方法。但当信任称为分享成功的必要条

7、件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关 系。有些组织通过拥有突出的能力处于给组织 的中心，并对其他成员产生有力的影响。 12 第二节 组织设计的程序和基本原则 一、组织设计的程序 （一）分析环境和确定组织目标 任何组织都有明确的目标。因此，组织设计的 第一步，就是综合分析组织内外环境的基础上 ，合理确定组织的总目标和各种具体目标。 任何个体组织都是从属于社会大系统的一个子 系统。它所从属的社会大系统是组织的生存环 境。因此，对组织外部和内部环境进行分析是 组织目标形成的重要前提，是组织成功的基础 13 1.识别环境的不确定性 分析环境首先识别环境不确定性程度。 环境不确定性程度一是从环境变化

8、的程度；二 是从环境复杂性程度来考察环境的不确定性程 度。 如果组织面对常规的环境所面对的环境是稳定 的环境。如果米娜对变化极其快速的环境，而 且环境要素都在发生变化，则组织面对的是动 态、不稳定的环境。 如果组织只有与很少的外界部门相关，所面临 的环境是简单环境；如果必须面对许多外界部 门，所面临的环境是复杂环境。14 2.外部环境分析 组织外部环境因素包括一般因素和具体因素。 国家的政治、经济、技术、社会文化等属于一 般环境，而行业性质、市场、竞争者和消费者 的状况等对企业的生产和经营有直接的影响属 于具体因素。 外部环境分析的目的就是识别和发现外部环境 中各种有利于组织发展的机会和威胁，

9、卫组织 制定目标提供客观依据。 3.组织目标的形成 在分析组织内外环境的影响因素以后，要根据 组织所拥有的资源，确定出组织的目标。15 （二）选择组织结构的基本模式 在确定组织目标以后，应选择组织的结构模式 。根据不同的组织目标、组织规模、技术特点 以及业务工作量的大小，并参考同类组织的设 计经验可以选择一定的组织结构。 组织结构的模式有直线制、职能制、直线职能 制、矩阵制、事业部制组织形式和新型的团队 组织形式、多维组织等形式。 16 （三）部门化及确定编制 1.部门化 是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相 互依存的基本管理单位。 （1）职能部门化。是根据业务活动的相似性 来设立管理部门

10、。 （2）产品部门化。是根据企业主要产品的类 别来设立管理部门。 （3）过程部门化。是按提供产品或服务的过 程来设立管理部门。 （4）区域部门化。是根据该组织业务活动的 主要区域来设立管理部门。 17 （5）顾客部门化。是根据顾客类别来划分管 理部门。 2.确定编制 组织的编制就是划分组织的层级，解决组织纵 向和横向的结构问题，即组织的管理跨度和管 理层次。 管理跨度是指主管能够直接有效地管理下属的 人数。 研究人员发现，一个上级管理者能够有效管理 下属人数应有一定的限制。因为当管理者的下 属人数以数学级数增加时，管理者和下属人员 之间相互关系相互影响的总数量，将以几何级 数增加，从而使管理者

11、无法招架。 18 一般认为，高层管理人员的管理跨度通常为4- 8人，较低层的管理人员管理幅度为8-15人。 管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目 。 组织的层次取决于组织机构的总任务的工作量 、管理跨度和组织规模。 当组织规模一定时，管理层次与管理跨度成反 比，管理跨度越宽，管理层次越少，其组织结 构为扁平型；相反为高耸型。 扁平型组织结构的特点 高耸型组织结构的特点 近年来组织结构趋向扁平化。 19 （四）职务分析与设计 职务分析就是通过组织的工作分析，设计出为 实现组织目标所需的职务的活动。其主要任务 包括根据组织的性质、目标和战略，确定组织 的总体任务种类，进行职能分解、形成职务；

12、明确各职务之间的关系。 职务分析要遵循以下两点原则： 首先，职务要具有明确的目标、职责和权限。 其次，职务的广度和深度要适度。 职务的广度是指职务所包括的工作种类。 职务的深度是指职务工作内容的充实和丰富程 度。 20 （五）人力资源配备 使用合格的人员对组织结构中的职位进行不断 填充的过程。其任务是根据职位对任职人员的 要求，卫组织结构中的各个职位物色出最合适 的人选，谋求人员与职位的最佳匹配。 （六）建立组织的信息沟通网络 组织的信息沟通一方面包括组织的决策、命令 的传递和反馈；另一方面还包括各个部门之间 的横向交流和沟通。这些载体既有会议、电话 、谈话等口头方式，又有电报、电传、计划书

13、、统计报表、会计报表等书面方式。 在现代社会中，每个组织也可以拥有自己的内 部网络。21 （七）建立和健全组织的运行制度和纪律 是指组织中的各部门所应遵循的规章制度，诸 如办事程序和办事规则、检查和报告制度、管 理部门和人员绩效考核制度、管理人员的培训 制度和奖励制度等。 （八）建设组织文化 建设组织文化的目标有两个方面：一是塑造员 工良好的精神价值观。一个组织必须要有一个 基本信念和经营宗旨，借以动员、维系和激励 广大员工。 二是培养组织内部和谐融洽的环境氛围。创造 最佳的人事关系，造就家庭式气氛。 22 二、组织设计的原则 （一）目标一致性原则 这一原则要求组织机构的设计必须有利于组织 目

14、标的实现。任何一个组织成立，都有其宗旨 和目标，因而组织中的每一个部门都应该与既 定的宗旨和目标相关联。否则，就没有存在的 意义。 （二）统一领导，分级管理的原则 要保证统一领导，组织结构一定要按照东一领 导的原则来设计。根据这一原则，任何下级只 能接受一个上级的指挥，下级也不得越过直属 上级接受更高一级的指令。 23 要保证统一领导，应该将有关组织全局的重要 权力集中在组织最高的管理机构。 在实行统一领导的同时，还必须实行分级管理 。分级管理是保证统一领导的前提下，建立多 层次的管理机构，自上而下地逐级授予下级行 政领导适当的管理权力，并承担相应的责任。 24 （三）专业化原则 是按照工作任

15、务的性质进行专业化分工，也就 是说，组织内各部门的设计应尽量按照专业化 原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高 效率。 （四）相互协调的原则 为了确保组织目标的实现，组织内的各部门和 各部门内部，都必须相互配合，相互协调地开 展工作，以保证整个组织活动的步调一致。 25 （五）权责对等原则 职权应与职责相符，职责不可以大于也不可以 小于所授予的职权。 职权、职责和职务是对等的，如同一个等边三 角形三边等值一样，一定的职务必有一定的职 权和职责与之相对应。 （六）有效性原则 它要求组织机构和组织活动必须富有成效。 （1）组织机构设计要合理 （2）组织内的信息要畅通 （3）主管领导者要能够对下属

16、实施有效的管 理。 26 （七）集权和分权相结合的原则 这条原则要求组织实施集权和分权相结合的管 理体制来保证有效地管理。 需要集中地权力要集中，该下方的权力就要下 放，这样才能增加组织的灵活性和适应性。 （八）稳定性和适应性相结合的原则 它要求组织机构既要有相对的稳定性，又不能 频繁变动，但要随外部环境及自身的需要做相 应调整。 一般而言，一个组织在一段时间维持相对稳定 的状态就会对提高工作效率是有益的，但当相 对僵化、低效率的组织无法适应环境变化危机 组织生存时，就要进行组织机构的调整和变革 27 第三节 基本组织结构模式及其变革 一、组织结构的含义 是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理 工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权 及相互关系构成的结构体系。 组织结构描述组织的框架体系，其特点是： 1.复杂性 复杂性是组织分化的程度。一个组织如果规模 越大，活动地域越广，分工越细，等级层次越 多，复杂性就越高。28 2.正规化 是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 一个组织使用的规章和条例越多，其组织的正 规化程度就越高。 3.集权化 是决策制定权力的集中程度。 一个组织绝大