某民营企业组织结构的特点和问题PPT课件

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1、民营企业组织结构的特点和问题 规范化程度不高 专门化程度不高 标准化程度不高 集权化程度高 职业化程度不高 内部关系复杂 与市场竞争要求存在较大差距 l信息传递准确及时 l市场反应速度快 l对业务人员合理授权， 及时满足客户需求 l灵活处理客户要求与市 场的紧急情况 市场要求企业现状 l信息传递速度慢，容易失真 l决策速度慢，市场反应迟缓 l业务人员处理日常事务需要 逐级汇报 l市场压力上移，下属单位责 任不到位 国有企业组织结构的特点和问题 规范化程度较高； 分工程度高、内部控制机制较为完整，事 务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏 最终决策者； 标准化程度较高； 职业化程度不高； 内部关系

2、复杂； 受国家政策影响大。 未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公, 是大多数员工认为企业内部面临的主要问题 由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清 ，进一步弱化了企业的管理控制能力 例如： l 副总裁、总监、中心经理之 间的责权如何划分，总监在 整个组织结构中处于何种地 位，该承担什么样的责任？ l 销售中心在对各销售公司的 管理中承担什么样的职能？ l 监察中心与审计中心的职能 如何划分 现状： l 部门职能和岗位职责不清，该 负的责任负不起来，部门之间 、岗位之间常常扯皮，影响了 相互之间的协作和配合 l 制度制定得多，落实得少，更 多地依赖于上级的命令，不能 按规定按制

3、度办事 l 随意性大。在规章制度、程序 以及控制系统的建立和运用过 程中，不能按规定办事 也使企业组织运行效率相对低下 决策滞后或 质量不高 企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决 策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量 横向协调不 畅 部门本位主 义严重 各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨 会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通 采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场 、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重 本部门的短期利益，忽视企业的整体目标 每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一 种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有 效率，实

4、现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是 很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征： 构建一个有竞争力的企业组织 认识企业 组织 部门划分和职能 识别、设计 岗位 设置 人员 设置 部门划分 方法 确定职责 范围原则 部门职责 卡片编制 岗位分类 岗位设备 现状调查 岗位设置 编制岗位 说明书 人员设置 基础 人员盘点 方法 岗位竞聘 操作 岗位定编 企业组织 定义 组织结构 的形式 管理层次与 管理幅度 组织结构图 和组织手册 企业组织与结构的定义 u企业组织 企业组织是为了实现企业的目标，基于业务流 程和信息流，通过分工与协调，使承担一定权责角 色结构的人整合起来的有机集

5、合体。 u企业结构 企业结构是指构成组织各要素的排列组合方 式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建 立的一种人与事、人与人的相互关系。 组织设计定义 所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即 对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务 、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动 。通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工 作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的 过程中获得最佳的工作绩效。 组织设计内容 一、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指 挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务 组合； 二、建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部 门与部门、人与人之间

6、互相影响、协调和控制的机制 ； 三、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有 效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之 相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标 准、规章制度等。 在什么情况下需进行组织设计 新建的企业需要进行组织结构设计； 原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化 ，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重 新评价和设计； 组织结构需进行局部的调整和完善。 组织设计应考虑的内容 在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容 为： l应该建立几个管理层次？ l设置多少个管理部门？ l每个职能部门的职责权限是什么？ l每一级的管理层次又起着什么样的作用？ 组织

7、结构的形式直线型组织 首席执行官 市场营销经理生产经理 业务员车间工人 组织结构的形式直线型组织 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不 设专门的职能机构。 优点：指挥统一，责任明确，效率较高。 缺点：领导者力不从心。 适用范围：小型企业。 组织结构的形式直线职能型组织 首席执行官 市场部经理生产部经理 车间工人 财务部经理人力资源部经理 销售经理 车间工人公关人员业务员 公关经理B车间主任A车间主任 组织结构的形式直线职能型组织 特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领 导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。 优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化

8、 管理特长。 缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容 易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化 。 解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式 理顺部门关系。 适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。 组织结构的形式矩阵型组织 董事总经理 A项目经理 生产部经理营销部经理财务部经理人事部经理 B项目经理 C项目经理 项目经理 组织结构的形式矩阵型组织 特征：同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联 系，又参加产品或项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重 领导，一方面受原所属部门的领导，另一方面受项目小组的领导 。 优点：纵向关系

9、和横向关系结合，灵活性强。 缺点：员工受双重领导，往往会发生一些矛盾和冲突。 解决办法：随项目的开始和结束，而设立或解散相应的项目小 组。 适用范围：需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。 组织结构的形式事业部型组织 首席执行官 职能部门职能部门 A事业部B事业部 职能部门职能部门 职能部门职能部门 制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等 组织结构的形式事业部型组织 特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对 独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职 能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾 客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高

10、管理 层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事 业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业 部的各项工作。 优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权， 能够根据市场需求及时做出决定。 缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换 、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。 适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。 管理层次与管理幅度 u 管理层次就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的 组织等级，而管理幅度是指一名管理人员直接管辖的人数。 u 首先，二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度， 即管理幅度决定管理层次。一

11、方面，企业领导者的知识、经验和精 力都是有限的，因而通缉有效地领导的下级人数也必然的有限的。 另一方面，下级人员受其自身知识、专业能力、工作负担、眼界等 的局限，对上级领导的管理幅度也提出了限制。 u 其次，在组织的工作量和规模一定的时候，二者存在互补关系。即 较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。 现代组织更倾向于较宽的管理幅度 影响管理幅度的因素 管理的复 杂性 管理者处理 相互关系的 频率和每次 处理时间 G=N 2N-1+（N-1） G为领导者可能要处理的上下级关 系的种类 N为领导者直接管辖的人数 可见：复杂性随着 管辖人数的增加而 成一定比例增加 频率越低， 每

12、次处理时 间越短，那 么管辖人数 就可以多些 ，反之，就 少 受以下六种情况影响 部下受训练程度 授权恰当、布置任务明确程度 工作计划制定的科学、可行程度 企业的产品、技术、市场等变化速度快慢 管理者控制手段强弱 管理系统的信息沟通渠道合理与否及信 息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否 信息沟通关系示意图 ABC 总经理L A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部门经理 部门工作人员 领导关系 上下级之间的纵 向信息交流 部门之间或部门 内岗位之间横向 信息交流 现代组织更倾向于较宽的管理幅度 影响管理幅度的因素 管理的复 杂性 管理者处理 相互关系的 频率和每次 处理时间 领导者个

13、 人素质 G=N 2N-1+（N-1） G为领导者可能要处理的上下级关 系的种类 N为领导者直接管辖的人数 可见：复杂性随着 管辖人数的增加而 成一定比例增加 频率越低， 每次处理时 间越短，那 么管辖人数 不可以多些 ，反之，就 少 受以下六种情况影响 部下受训练程度 授权恰当、布置任务明确程度 工作计划制定的科学、可行程度 企业的产品、技术、市场等变化速度快慢 管理者控制手段强弱 管理系统的信息沟通渠道合理与否及信 息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否 领导者个人素质越高，其管辖人数就可多一些，反之就 要少一些 确定管理幅度的方法 经验法 变量依据法 这是由管理研究机构对不同规模的成功 企

14、业、事业进行调查，经过统计分析之 后得出一个领导者管辖几位直接被领导 者。通常在上层级别中管辖48人，基 层则为815人或更多一些。 详见附图（一）（二） 附图（一） 变量依据法表 因 素 权 重 1分2分3分4分5分 职能 相 似 性 1 完全 相 同 基本 相 同 相似 基本不 同 根本不 同 地区 相 似 性 1 完全 相 同 同在 一 个 办 公 楼 在同工 厂的 不同 办公 楼 在同地 区的 不同 地点 在不同 地区 职能 复 杂 性 1 简单 重 复 日常 公 事 稍微复 杂 复杂多 变 很复杂 多变 指导 与 控 制 3 管理 与 训 练 工 作 量 很 少 管理 工 作 量 有

15、 限 适当工 作量 的定 期管 理 经常连 续不 断的 管理 始终密 切的 管理 协调 工 作 量 2 与其 他 人 的 关 系 很 少 在规 定 的 方 面 与 其 他 人 有 一 定 关 系 适当的 便于 控制 的相 互关 系 相当密 切的 相互 关系 接触面 广， 但不 是一 再发 生 计划 工 作 量 2 规模 与 复 杂 性 都 很 小 规模 与 复 杂 性 有 限 适当的 规模 与复 杂性 要求相 当努 力， 需有 关政 策指 导 要求非 常努 力， 范围 与政 策未 划定 附图（二） 因素得分和管辖人数关系 因素总得分建议管辖的人数 404245 373946 343647 31

16、3358 283069 2527710 2224811 事例：对100家大型企业的调查 美国管理学家E戴尔（EDale）曾调查了100家大型企业从中 揭示出最高经营层的管理幅度从124人不等（见表），而中 间数是8或9人，大约三分之二的管理幅度为511人。 美国100家大企业向公司总经理报告工作的经理人数 下级人 数 13456789 1 0 11 1 2 公司数61379118867 1 0 下级人 数 13 14 15 1 6 18 20 2 1 2 3 2 4 合 计 公司数841511121 10 0 案例：联想电脑的管理层次和管理幅度 一定的管理层次是合理的，不是一个层次的管理是 合理的。一个企业最多4到5个层次是合理的，再多的层 次，就会产生官僚作风。另外，做事方法的转变，也能 提高层次增多带来的效率问题。现在联想PC做事方法特 别强调对目标负责，对职责负责。一名员工要做什么事 情，需要什么资源，这个资源不管是在公司哪一个岗位 上能够帮助解决，都可以直接去找那个部门，而无需通 过自己的上级，一级一级请示解决。 组织结构图和组织手册 组织的五分结构 中层 战略领导层（高层）