领导者与组织行为讲义PPT课件

《领导者与组织行为讲义PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导者与组织行为讲义PPT课件（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、领导者与组织行 为 第4章 刘邦为何能取天下？ “夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不 如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何； 连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人 皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。” 刘邦 点评： 领导的本质不在于领导者自己有多能干，而 在于他是否能通过自己的影响力影响下属义无反 顾地追随他朝着组织的目标前进。三国演义 中的刘备、水浒中的宋江，还有西游记 中的唐僧等等。文才武略都不如别人，但却能成 就一番事业。他们的本事就是领导才能。 第一节 领导的内涵 一、什么是领导 领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件 下，实现某种目标的行动过程。 1、领导是围绕组

2、织目标的一种行为与行动过程。领导与 领导者概念上有所不同。 2、领导是领导者影响和支配他人的活动，并且与组织的 政治行为发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活 动）。 3、领导者是权力的持有者（影响与支配他人的能力与能 量）。 二、领导者的权利 1、法定权 来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 2、惩罚权（强制权） 来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 3、奖励权 来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。 以上三种又称为领导者的职位权力（或者称为理性的 影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定 的局限性。 4、专长权（专家权） 来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际

3、关系 、概念技能）。 5、模范权（个人影响权） 来自领导者良好的品德特征和模范行动。 以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺 少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素 ，对领导行为效果能产生重大影响。 李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任 之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果 有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮 助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到 厂，而且待人又热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从 这件事情来看，是什么权力使李厂长产生了如此大的影响力。 案例

4、法定权 + 模范权 启示： l 为什么有些领导人走茶凉？ l 为什么有些领导下台了影响依然在？ 三、领导活动的三因素 领导= f（领导者，被领导者，环境） 1、领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自变量。 2、领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作 用。领导者是组织的“关键角色”，是领导行为过程的核心， 也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。 3、领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式 。 四、领导者与管理者的定位 1、管理主要在于其能妥善处理错综复杂的事物，良好的 管理由拟定正式的计划、设计严谨的组织结构，和监督 计划的成果，从而产生有秩序且一致性

5、的原则。 2、管理者由固有的职权来指派正式职位，以获取组织成 员的顺从与承诺。 3、领导在于其能巧妙应付变化多端的事物，由对远景的 勾勒来确立方向，然后再对人们沟通并激励其克服障碍 ，以获得人们的合作来实现目标。 领导者与管理者的区别 领 导 者管 理 者 倡导执行 发展维系 鼓舞与信任控制 关注长期目标（未来 ） 关注短期目标（眼前 ） 注重內容(what)与原 因(why) 注重方法(how)与时间 (time) 创新模仿与指导 挑战现状接受现状 做正确的事把事做正确 【案例】 李刚做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才 发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测

6、试工程师感到 心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，上司对他的表现 也非常满意。 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘进来了，但他们还不能 独立工作。李刚被提升为测试组经理，但他从来没有管理过一个小组， 所以依旧工作在生产线上亲自测试产品。他的上司找他谈话，告诉他生 产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠他一个人，希望他对新 的工程师进行培训，让他们尽快独立工作，李刚表示同意。 不久，李刚的上司收到许多有关李刚的投诉。生产经理告诉李刚， 由于产品不能进行测试，延误了产品的生产。许多次李刚不得不工作到 深夜。 请思考：1你认为李刚的上司在领导风格方面存在哪些问题？ 2如果你是李刚

7、的上司，你将如何做？ 第二节 领导特质理论 n 领导特质理论集中回答： 领导者应该具备哪些素质?怎样正确地挑选领导者? n 出发点： 根据领导效果的好坏，找出好的、差的领导人在个 人品质或特质方面的差异，确定优秀领导人的特质。 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者是 否具备这些特点，判断是否优秀领导人。 1、性格理论 传统特质理论认为领导者所具有的特性是天生的， 是由遗传决定的，也被叫做性格理论。 一、西方的领导特性理 论 性格理论偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。 心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征： （1）善言辞 （2）外表英俊潇洒 （3）智力过人 （4）

8、自信心 （5）心理健康 （6）有支配他人的倾向 （7）外向而敏感 五种激励特征分别是： （9）对职业成就的需要 （10）自我实现的需要 （11）指挥他人的需要 （12）对金钱的需要 （13）对工作稳定性的需要 八种个性特征分别是： （1）天资 （2）主动性 （3）督察能力 （4）自信心 （5）与下级的关系 （6）决断能力 （7）成熟度 （8）性别 其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是 具有重要性的因素，而（8）是最不重要的因素。 心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八 种个性特征和五种激励特征： 总之，早期领导特质理论的研究，有其不足之处。主 要原因是： （1

9、）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特质并 非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。 （2）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件， 是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。 （3）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。 （4）缺乏有效的评价方法。 2、能力理 论 n现代特性理论认为领导者特性、品质是实践中形成的 ，可通过教育训练培养。 n能力理论认为：领导者是什么人并不重要，关键是他 能干什么事。 n领导特性不同研究者说法不一、包罗万象且互有矛盾 。大都是描述性，没有说明具有某种品质的程度。 现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用 系统与动态观点

10、，因地、因时、因人研究领导特质。 例如： 在美国，普林斯顿大学包莫尔教授提出领导者的十大条 件是： （1）合作精神（2）决策才能 （3）组织能力（4）精力与授权 （5）善于应变（6）勇于负责 （7）敢于求教（8）敢担风险 （9）尊重他人（ 10）品德超人 该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、 创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。 n 政治素质 立场坚定、旗帜鲜明、政治敏锐、判断准确 n 思想素质 解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新 n 能力素质 从事社会活动必备的知识、能力、资历、技能、 技术、实践能力。 二、在中国领导者应具备素 质 n 交往素质 吸引力、感染力、号召力、

11、语言表达能力、文字表 达能力、信息获取能力、沟通能力、组织能力、交际能力 n 道德素质 德才兼备，德为先（无德无才是废品；有德无才是 次品；有才无德是危险品；德才兼备是优等品） n 心理素质 得之不喜、失之不忧、处变不惊、临危不乱 第三节 领导行为理论 一、领导作风理论 作风理论侧重研究领导者作风的类型以及不同工作 作风对员工的影响。典型的作风理论包括： 1、勒温（KLewin）的作风理论 （1）专制作风权力定位于领导者个人手中 （2）民主作风权力定位于集体 （3）放任自流作风权力定位于员工个人 事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率 最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大， 士

12、气较低。 2、利克特（RLikert）领导作风理论 （1）专制独裁式上级决定一切（权力高度集中，惩 罚为主，自下而上的沟通）。 （2）仁慈独裁式授予中下层部分权利，奖惩并 用。 （3）协商式在次要问题上，下级有一定决策权 ，奖励为主，双向沟通。 （4）集体参与式民主协商，职工参与管理，上 下级平等，奖励与支持。 二、连续统一体理论 坦南鲍姆（Tannenbaurn）和施米特（ Schmidt）共同提出，他们认为，民主和专制 是一个连续统一体领导方式的两个极点，领导 者可以根据具体情况，选择相应的领导行为。 如下图： 以上级为中心以员工为中心 (1)(2)(3)(4)(7)(6)(5) 上级行使

13、权力的范围 下级自由活动的范围 其中， （1）上级独立决策 （2）上级向下级说明决策 （3）上级决策并征求下属意见 （4）上级提出决策，下级讨论并修改 （5）上级征求意见再做决策 （6）上下级共同决策 （7）在一定范围内下级自行决策 三、管理系统理 论 n Likert发现四类基本领导形态： l系统1，剥削式集权领导 l系统2，仁慈式集权领导 l系统3，协商式民主领导 l系统4，参与式民主领导 n Likert测定表：51个问题。评分，绘曲线判断。 n 发现：高度成就的部门经理人，大多是系统4参与式民主 领导，让部属清楚目标，要求，享有充分的工作自由；成就 低的经理人，大多是系统1剥削式集权领

14、导。 四、管理方格理论 布莱克和莫顿等认为，根据领导者关心生产与关 心人的程度可以有81种模式。 其中五种典型的模式分别是 ： l 1-1简单式（贫乏式） l 9-1任务式 l 1-9俱乐部式 l 5-5中间式 l 9-9团队式（战斗集体式） 1.9 1.1 9.9 9.1 5.5 高 低 低高 对生产的 关心 程度 对认的关心程度 领导方格图 第四节 权 变 领 导 菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环 境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲 德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素： 1、领导者与被领导者的关系 2、任务的结构 3、职位权力 如果上述三个

15、因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备 ，则是最不利的情境。根据这三个因素，菲德勒把领导者所处 的环境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适 合于一定的环境条件，领导风格与工作成绩是相关的。 一、费德勒模型（Fiedler Model） 好差 明确不明确明确不明确 强弱强弱强弱强弱 12345678 有利中间状态不利 任务型关系型任务型 上、下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 情景特征 领导方式 关系导向型（ 高LPC分） 任务导向型（ 低LPC分） 二、领导生命周期理论 由卡曼首先提出，后由赫西（P Hersey) 布兰查德和（KBlanchard）发展， 该理论认 为：有效

16、的领导行动，取决于职工的成熟度，成 熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成 就感，随着职工由不成熟到成熟，领导行为应做 出如下改变：（如图） “成熟度”: 指个人对自己的直接行为负责 任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成 熟度。 工作成熟度: 指一个人的知识和技能 心理成熟度: 指一个人做事的意愿和动机 。 任务行为 关系行为 高 低 高 下属成熟度 不成熟成熟 高较高较低低 高关系 低工作 高工作 高关系 高工作 低关系 低工作 低关系 命令式 说服式参与式 授权式 低 有能力 有意愿 有能力 无意愿 无能力 有意愿 无能力 无意愿 案例 某学校校长管理教师分三种情况：对青年教师 ，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他 们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的 生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师 ，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不 问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学 理论进行分析。 1、这位校长的做法是可以肯定的。 2、运用领导生命周期理论分析： 青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是 命令式”布置任务，教给方法。 中年