企业组织结构设计过程PPT课件

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1、1 今天的话题 部门设计 v 部门设计概述 v 部门设计方法和原则 v 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 v 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 v 赢得国内优势的组织结构设计 v 赢得全球优势的组织结构设计 2 今天的话题 部门设计 v 部门设计概述 v 部门设计方法和原则 v 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 v 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 v 赢得国内优势的组织结构设计 v 赢得全球优势的组织结构设计 3 部门设计概述 部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业

2、务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 q规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 q解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 q配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题 。 4 今天的话题 部门设计 v 部门设计概述 v 部门设计方法和原则 v 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 v 明茨伯格的协调方式

3、发展三阶段论 v 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 v 赢得国内优势的组织结构设计 v 赢得全球优势的组织结构设计 5 部门化方式 q按职能划分部门 q按产品划分部门 q按地区划分部门 q按顾客划分部门 q按销售渠道划分部门 q按项目划分部门 q按项目和职能划分部门 6 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁 财务 会计 研究 产品开发 工艺开发 采购 维护 制造 市场研究 产品销售 广告推广 招聘 绩效考核 培训 7 按职能划分部门 优点： 管理权力集中，便于实施严 格控制； 避免人力和

4、物质资源的重复 配置； 有利于强化专业管理，提高 工作效率； 缺点： 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 横向协调性差； 企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管理 人才。 8 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁副总裁副总裁副总裁 电器零件 群部 机械零件 群部 轿车及货车 群部 车身装配 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 雪佛兰 分部 蓬迪克 分部 通用轿车及 货车分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构

5、9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： q各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 q各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 q各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产

6、品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾 客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间 商。 总经理 药房分部杂货店分部百货公司分部 销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动 和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产 品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以 便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这

7、种方式所设计 出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的 协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客 提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业 部型或分部型组织。 13 对分部型组织结构的评价 优点： 减轻高层管理人员协调的困 难； 能更好地调动中层管理人员 的积极性； 有利于培养全面型企业管理 人才； 组织具有较强的灵活性和弹 性； 缺点： 不利于提高专业化专业化工 作技能； 当经营规模未达到一定程度 时难免出现资源配置不经济的 现象； 不利于高层管理人员的集中 控制。 14 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项

8、目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济总经济总经济 原始设计原始设计原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲职能部门甲职能部门乙职能部门乙职能部门丙职能部门丙 工程项目工程项目1 1 工程项目工程项目2 2 工程项目工程项目3 3 矩阵型组织 16 部门

9、化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设计中 可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次 不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部 门化方式。我们称之为混合部门化。 17 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 今天的话题 部门设计 v 部门设计概述 v 部门设计方法和原则 v 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 v 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 v 赢得国内优势的组织结构设计 v 赢得全球优势的组织结构设计

10、19 职权关系 职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 q直线职权 q参谋职权 q职能职权 20 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系 用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 特点： 上级有指挥命令权， 下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上 级负责，并报告工作。 厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权 力。 特点： 不能象其他部门 发号施令，而是帮助 工作，为整个

11、其企业 或某些部门提供服务 ，发挥助手作用。 厂长 生产副厂长 技术安全科生产科 车间主任车间主任车间主任 核算员计划员 工段长 工人 厂长助理 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一 定的制度和程序行使。 优点： q分担领导工作负担； q加快信息传递速度，提高管理工作效率； q保证企业内部政策的一致性 23 职能职权的两种形式1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行

12、。 厂长 职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 职能职权的两种形式2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科财务科质量控制科设备科 计划员 核算员 技术员质量基建演员 质量控制科 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一 ，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： q直线部门

13、负责人对本部门工作拥有决定权； q把职能职权用于真正必要的业务活动上； q职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 维护统一指挥原则 总经理 人事部公共关系部 人事部人事部人事部 人事部人事部 工厂工厂工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 这样做的目的就 是将职能职权尽可能 集中在关系最为接近 的机构，以保证直线 指挥系统的统一。 28 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的 原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力 。 措施 q 决策权、指挥权和用人权相统一； q 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权

14、和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职 权。 29 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 q 实行强制参谋制度。 （1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权 拒绝听取； （2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意 见，无权省略这一程序。 q 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 对职权做出明确规定原则 措施 q 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； q组织设计中必须用科学、

15、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； q以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细 ，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 O 细 分工程度 管理效率 适当 过细 分工效率曲线 32 今天的话题 部门设计 v 部门设计概述 v 部门设计方法和原则 v 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 v 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 v 赢得国内优势的组织结构设计 v 赢得全球优势的组织结构设计 33 明

16、茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教 授在1983年的专著五字组织结构中提出。明茨伯格认为组织结构的实 质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着 企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生 变化。 协调方式的三个阶段 q 相互调整方式； q直接监督方式； q标准化方式。 34 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此 的工作。 M 管理者 A OO 作业者作业者 分析者 相互协调方式 通常只需双方 进行简单的口头交 换意见，甚至只要 通过手势、面部表 情就能达到彼此默 契。 35 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有 一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。 M 管理者 A OO 作业者作业者 分析者 直接监督方式 除口头沟通交 换意见外，运用规 章制度、书面文件 来协调工作的比重 逐步增加。 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过 等的投入一