组织与组织设计综合概述PPT课件

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1、第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 管理者困境 为了使人们能为实现目标而有 效工作，就必须设计和维持一 种职务结构，这就是组织管理 职能的目的。 哈罗德孔茨 组织的概念 组织是为了达到预定的目的，对各种资源的 配置过程，和由此产生的权力结构。 1.组织过程（动词含义）：组织是一个动态 的过程。 .组织结构（名词含义）：组织是一种功能 结构。 组织实际上就是设计一种组织结构，并使之运 转的过程。 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 思考题 4 权责角色结构 职权是管理者决策、发布命令和期望那些 命令得到执行的正式权力。 职责是完成制定任

2、务的义务。 （职责要和职权相匹配） 责任意味着负有职权和职责的管理者或其 他员工必须能够向组织层级结构中高一层 的管理者解释工作成果。 组织结构图：反映组织能各部门、岗位上 下左右关系的图表。 （虽然在组织的正式结构中职权是垂直 向下流动的，但是每个人仍然可以影响它 的上级。） 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 思考题 5 权责角色结构 职权可以分为直线职权和参谋职权两种。 直线职权使管理者可以通过聘用、解雇、 评估和奖励下级来直接控制他们的工作， 他的基础是上下级职权关系。 参谋职权包括为之险管理者和组织中的其 他成员提供建议、推荐和咨询，他的基础 是专业知识。 判断一个职位是直

3、线职位还是参谋职位的 关键是组织的战略目标。 职能职权是指某个职位所拥有的原属直线 主管的那部分权力，换句话说就是介于直 线职权和参谋职权的那部分权力。 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 思考题 6 权责角色结构 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 思考题 7 总裁 副总裁副总裁 部门主管部门主管部门主管部门主管 员工员工员工员工 正式的组织结构图 概述 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面

4、的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 思考题 8 组织设计的必要性分析 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 9 组织设计的必要性分析（续） 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织

5、，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 10 组织设计的任务和原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、

6、技术和信息所作的制度性 安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种 特性来描述 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 11 组织设计的任务和原则（续） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 12 部门职能说明书 岗位职责说明书 部门职能说明书一般包括部门名称、上级 部门、下属部门、部门职责、部门宗旨、 主要职能、主要

7、责任、部门权力、岗位设 置等。 岗位职责说明书一般包括岗位名称、直接 上级、直接下属、本职工作、直接责任、 领导责任、岗位权力、岗位要求等。 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 13 例：系统示意图 14 总经理 副总经理 （主管营销 ） 销售部经理 副总经理 （主管生产 ） 研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理 采购 主管 分销经理 （主管仪 器类） 分销经理 （主管电 器类） 产品研究 主管 客户研究 主管 制造 主管 运输 主管 组织设计的任务和原则（续） 组织设计过程中应遵循的基本原则： 组织与

8、组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 15 组织 设计 原则 统一指 挥原则 专业化分 工原则 权责对 待原则 控制速 度原则 柔性经 济原则 专业化分工原则 组织结构应能够充分反映出为实现组织目 标所必要的各项任务和分工，以及相互之 间的协调。 分工：管理层次分工、部门分工、职权分 工 管理层次分工：上、中、下层，每一层对 应相应的权、责和相应能力的人 部门分工：整体任务分散化 职权分工：直线职权、参谋职权 但是，专业化不是一个能无休止提高生产 率的办法。 关于道德的批判性思考? 组织与组织设 计 组织设计的必要

9、 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 16 统一指挥原则 一个下级只接受一个上级的命令，同时下 级只对这个上级负责 要求： （）上下级之间形成纵向联系的等级连 （2）一个下级只有一个上级领导 （3）一个项目只能由一个领导负责 （4）一般上级不能越权指挥 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 17 正规化原则 利用书面文件来指挥和控制员工的程度叫 做正规化程度。 关于道德的批判性思考? 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设

10、计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 18 组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定 性 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 19 稳 定 低度不确定性 机械式结构 中低度不确定性 机械式结构 变 动 中高度不确定性 有机式结构 高度不确定性 有机式结构 简单复杂 环境复杂性 环 境 稳 定 性 结构与环境的权变框图 组织设计的影响因素（续） （二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方 向的总目标，以及实现这一总目标的路径和 方法 组织结构是帮

11、助管理者实现其目标的手段， 而目标服从于组织的总战略，所以组织结构 应当服从战略 战略分析的三个纬度： 创新有机式结构 成本最低机械式结构 模仿同时使用两种结构 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 20 组织设计的影响因素（续） （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类 ： 单件小批量生产技术有机式结构 大批量生产技术机械式结构 流程生产技术有机式结构 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影

12、响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 21 组织设计的影响因素（续） （四）组织规模与生命周期的影响 组织规模的大小 可用多种指标衡量，主要采用的指标是员工 人数 如：小型企业多考虑按职能划分部门 大型企业 多考虑事业部型等组织结构 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 22 组织设计方法 .机械式组织 机械式组织强调的是垂直控制、具有森严的 层级关系、自上而下的“指挥与控制”沟通 渠道、集中的决策权、高度正规化的工作规 章制度和界定狭窄的岗位。 主要应用于政府机构、工会以及一些家族企 业。 组织与组

13、织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 23 组织设计方法 2.有机式组织 有机式组织设计强调团队、部门或事业部 之间的水平关系，以及协调这些横向单位 的机制。 主要常见于高科技公司、娱乐和传媒公司 、金融服务公司以及消费品公司。随着政 府管制放松，公用事业、航空公司和电信 公司也开始使用。 有些组织采用混合型组织设计。 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 24 组织设计方法 3.无界限组织 无界限组织减少了组织内部和外部阻碍员 工

14、互相协作或阻碍公司和客户、供应商或 竞争对手之间协作的界限。 无界限设计已经被用于1）进入外国市场 ；（2）管理开发新技术带来的风险；（3 ）集中资源在一个资金壁垒比较高的行业 展开竞争。 网络式设计是一家公司为生产和销售某种 产品而与供应商、分销商或制造商建立的 一系列战略联盟或者伙伴关系。 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 25 组织设计方法 4.重新设计 合并 收购 剥离 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 26

15、 组织设计的部门化 组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化， 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一 致性。 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在 各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调 领导，统一指挥。 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 27 组织设计的部门化（续） 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原

16、则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 28 组织设计的部门化（续） （一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发 等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专 门的管理部门 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 29 总经理 人事部总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 组织设计的部门化（续） 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织 总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“ 多面手”式的人才成长 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与