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1、*1 今天的话题 组织结构设计概述 v 组织结构设计的含义 v 组织结构设计的内容 组织职能设计 v 组织基本职能的设计 v 关键职能的设计 v 职能的分解 纵向组织结构设计 v 管理幅度的设计 v 集权与分权的设计 2 今天的话题 组织结构设计概述 v 组织结构设计的含义 v 组织结构设计的内容 组织职能设计 v 组织基本职能的设计 v 关键职能的设计 v 职能的分解 纵向组织结构设计 v 管理幅度与管理层次的设计 v 集权与分权的设计 3 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作 用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素 相互联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素
2、和 部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起 来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作 。 4 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 q职能设计 q纵向组织结构设计 q横向组织结构设计 q面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计 、关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：
3、确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进
4、行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题 组织结构设计概述 v 组织结构设计的含义 v 组织结构设计的内容 组织职能设计 v 组织基本职能的设计 v 关键职能的设计 v 职能的分解 纵向组织结构设计 v 管理幅度与管理层次的设计 v 集权与分权的设计 10 今天的话题 组织结构设计概述 v 组织结构设计的含义 v 组织结构设计的内容 组织职能设计 v 组织基本职能的设计 v 关键职能的设计 v 职能的分解 纵向组织结构设计 v 管理幅度与管理层次的设计 v 集权与分权的设计 11 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业
5、作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化 。 技术实力的强弱
6、对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： 强化经营决策职能 健全并强化人才开发职能； 强化技术情报工作。 技术实力强： 健全并不断强化涉外经营职能； 健全横向联合方面的管理职能； 技术开发方面主要进行自主开发 。 15 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 调整产品结构； 完善企业治理结构； 经营决策和战略制定职能； 资金筹措和投资管理职能； 技术开发和质量管理职能； 市场营销信息职能； 职工在职培训职能； 企业公共关系职能。 需要弱化的企业职能： 企业履行的政府宏观调控职 能； 企业负担的社
7、会职能。 17 今天的话题 组织结构设计概述 v 组织结构设计的含义 v 组织结构设计的内容 组织职能设计 v 组织基本职能的设计 v 关键职能的设计 v 职能的分解 纵向组织结构设计 v 管理幅度与管理层次的设计 v 集权与分权的设计 18 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销
8、为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能 总经理 综合计划处 TQC室 质量管理领导小组 财务科技术科销售科生产科 以质量为关键职能的组织结构 总经理 生产中心开发中心销售中心 技术开发领导小组 技术开发办公室 以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能 总经理 市场部 财务科技术科销售科生产科 以生产管理为关键职能的组织结构 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 22 关键职能 总经理 劳资处设备处运输处 生产办公室 总调度室 以生产管理为关键职能的组织结构 研究所 供应处 23 关键职能 在实际工
9、作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（ 2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。 24 今天的话题 组织结构设计概述 v 组织结构设计的含义 v 组织结构设计的内容 组织职能设计 v 组织基本职能的设计 v 关键职能的设计 v 职能的分解 纵向组织结构设计 v 管理幅度与管理层次的设计 v 集权与分权的设计 25 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解 ，细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1、业务活动的独立
10、性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节 26 生产计划 生产调度 仓库管理 运输 职能分解的“逐级分解法” 一级职能二级职能三级职能 研究与开发 市场营销 制造 人事 财务 工程 生产控制 采购 质量控制 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题 组织结构设计概述 v 组织结构设计的含义 v 组织结构设计的内容 组织职能设计 v 组织基本职能的设计 v 关键职能的设计 v 职能的分解 纵向组织结构设计 v 管理幅度与管理层次的设计 v 集权与分权的设计 28 今天的话题 组织结构设计概述 v 组织结构设计的含义 v 组织结构设计的内容 组织职能设计 v 组织基本职能的设计 v 关键职能
11、的设计 v 职能的分解 纵向组织结构设计 v 管理幅度与管理层次的设计 v 集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关 系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （2）认为管理幅度存在一个固
12、定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业 、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究 的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些 新的见解和方法。 31 管理幅度的设计 理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独 地发生来联系；
13、 （2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； （3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就 是横向联系。 各类相互关系的总和为， ,n为下属人员数 。 32 不同下属人数的可能关系数 下属人数关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 2 359 602 33 管理幅度的设计 理论 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的 管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现 ，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主
14、管人员 有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文 规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度 ，共有三个标志： （1）关系的数量； （2）相互接触的频率； （3）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 理论 具体可以分为以下七个因素 1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程
15、度 4、计划与控制的明确性及其难易程度 5、信息沟通的效率和效果 6、下级人员和单位空间分布的相近性 7、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家E戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高 层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在 41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 管理幅度的设计 变量测定法 把影响管理
16、幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法 。 变量测定法的主要步骤 确定影响管理幅度的主要变量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 确定各变量对管理幅度总的影响程度 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 变量测定法 1、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变 量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 管理幅度的设计 变量测定法 2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级 ，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 12345 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差
