项目组织规划与项目经理的能力要求PPT课件

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1、一、项目组织规划的依据 1项目组织建立的程序(BuildingprocedureofProjectorganization) 2项目内在联系(ProjectInterfaces) 技术联系(TechnologyInterfaces) 组织联系(OrganizationInterfaces) 个人联系(IndividualInterfaces) 3人员配备要求(StaffingRequirement) 4制约和限制(ConstraintsandLimitations) 组织结构形式的特性(OrganizationalStructure) 项目管理班子的偏好(PreferencesofthePro

2、jectManagement Team) 原有的工作分工(ExpectedStaffAssignments) 类似项目资料（Templates） 人员管理作法（HumanResourcePractices） 组织理论（OrganizationTheory） 二、项目组织规划的技术与方法 1任务和责任的分配（RoleandResponsibility Assignments） 2人员安排计划（StaffingPlan） 3组织结构图（OrganizationChart） 4辅助说明（SupportingDetail） 组织影响评价（SupportingDetail） 工作说明（JobDescri

3、ptions） 培训要求（TrainingNeeds） 三、项目组织规划的结果 四、项目组织结构 Functional Organization 职能型组织结构 Projectized Organization 项目型组织结构 Matrix Organization 矩阵型组织结构 Functional Organization StaffStaff Staff Function Manager StaffStaff Staff StaffStaff Staff Chief Executive Project Coordination （white boxes represent staff

4、engaged in project activities） Function Manager Function Manager 职能型组织结构案例一 总经理 营销部生产部研究与开发部财务部人事部 制造业公司典型的职能型组织结构 市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁 某电子产品公司总裁 财务部副总裁人力部副总裁 客户服务部经理 内销部经理 进出口经部理 制造部经理 装配部经理 检测部经理 生产计划部经理 装运部经理 系统工程经理 电子工程经理 软件工程经理理 机械工程经理 技术记录经理 采购部经理 检验部经理 职能型组织结构案例二 Matrix Organization 项目型组织

5、结构案例一 总经理 营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理 A项目经理 B项目经理 研究与开发 生产 营销 财务 人事 研究与开发 生产 营销 财务 人事 项目型组织结构案例二 Ajax快速运输项目公司总裁 项目A项目经理 工程部经理 制造部经理 供应部经理 顾问 项目B项目经理 工程部经理 制造部经理 供应部经理 分包商 市场部副总裁 财务部副总裁 人力资源部副总裁 法律部副总裁 矩阵型组织结构案例一 总经理 营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理 A项目经理 B项目经理 C项目经理 矩阵型组织结构案例二 Ajax快速运输项目公司总裁 市场部副总裁 财务部副总裁 人力资源部副

6、总裁 法律部副总裁 项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁 项目A 项目经理 项目B 项目经理 项目C 项目经理 系统工程 经理 电子工程 经理 软件工程 经理 机械工程 经理 技术文件 记录经理 装配部 经理 检测部 经理 生产部 经理 安装部 经理 培训部 经理 Jack Beth Jack Jim Jeff Joe Julie Maggie Cattry Jen CathyRose Steve Rose Dennis Jessi Chris Chris Sharon Katie Katie Tyler Gerri Wendy Hanna Paul 不同项目组织结构特点比较 五、对

7、项目经理的能力要求 （一）获得足够的资源 (Acquiring Adequate Resource) （二）获得并激励人员 (Acquiring and Motivating personnel) （三）克服障碍 (Dealing with obstacles) （四）进行项目目标权衡 (Making Project Goal Trade-off) （五）失败和风险及对失败的担忧 (Failure and Risk and Fear of Failure) （六）沟通 (communicate) （七）谈判 (Negotiation) 项目经理的选择 （一）可信性 (Credibility)

8、（二）敏感性 (Sensitivity) （三）领导能力 (Leadership) 六、项目经理的权变理论 权变（contingency），通俗称为“随机 应变”，即为“因时因事而变通”。权 变理论产生于20世纪70年代，它是在发 达国家政治，经济，科学技术剧烈变化 下应运而生的。权变理论强调管理行为 ，管理模式，管理方法和它所处环境的 特点密切相关，因此，管理要根据所处 内外条件随机应变。 管理决策学说 1978年诺贝尔经济学奖获得者，美国的西蒙教 授在他的代表作管理决策新科学中提出， 管理就是决策，二者是同义语，决策程序就是 全部的管理过程。 他把决策分为程序性决策和非程序性决策两类 。他

9、提出，现象是反复出现的，人们已经规定 的那一类决策，叫做程序性决策，这类决策， 目前可以运用运筹学提供的数学方法和模型， 并通过计算机求解。而目前人们遇到的运筹学 和计算机无能为力的那些决策，叫做非程序性 决策； 这类决策需要靠人的直觉，判断力，创 造力。非程序性决策是一次性的，非例 行的决策，难以列入规范，制定标准， 它强调一下五个方面 ： 沟通(communication)； 变革(change)； 冲突(conflict)； 创造力(creativity)； 指导训练(coaching)。 项目经理的决策是凭个人个阅历，知识 和智慧，个人认识和经验来进行的。 权变理论的前提条件 项目经理

10、对管理对象的充分了解个 体的差异性与群体的复杂性。 项目经理正确地了解和认识自我； 相对稳定但有弹性的组织制度； 管理心理学角度把个体的差异归为气质 、性格、能力。 气质差异的权变理论 气质是人所固有的一种典型而稳定的心理 特征，古希腊医生希波克拉底提出，前苏 联生理学家巴甫洛夫提供科学依据。 气质类型及其特征 气质类型基本特征 多血质活泼、热情、猎奇、明显外倾 胆汁质直率、易激动、精力充沛、坚韧不拔、外倾 质粘液沉着、细致但不灵活、有埋头苦干精神 抑郁质敏感、脆弱、呆板、内倾 气质类型与管理权变 气质 类型 工作 安排 激励与沟通 方式 授权 方式 备注 多血质多变性工作、外 向型工作。如促

11、 销、公关。 公开表扬、沟通时 就事论事，书面处 理问题。 频繁但小幅度授 权 这里激励 指非制度 性激励， 组织制度 之内指向 明确的激 励必须无 条件地执 行。 胆汁质挑战性工作。如 市场开发。 即时奖励其成就， 面对面沟通，冷静 后处理分歧与冲突 。 充分授权，给其 较大自由空间。 粘液质稳定性工作及较 艰巨性工作。如 文秘、科研。 正式群体的竞争激 励，利用非正式群 体进行引导。 常规性授权，强 调该工作重要性 。 抑郁质多变性工作、外 向型工作。如促 销、公关。 非正式沟通，多引 导。 本职工作 性格差异的权变理论 性格是由多因素构成的完整的心理组织 ，它制约着能力、气质的表现。 性

12、格类型及其基本特征 性格类型基本特征 独立型独立型强，善于独立地发现并解决问题，有主见 顺从型独立型差、无主见易服从、紧张情况下张惶失措 性格与权变管理 性格 类型 工作安排 激励与沟通方式 授权方式 独立型 主观能动型的工 作 晋职激励、成就感 多日常各种交流 充分明确用人不 疑疑人不用 顺从型常规工作科学示范领导权威 操作明确的任务 可授权 实际工作能力与学历差异的权变理论 类别工作 安排 激励与沟通方式授权方式 高能力 高学历 开创性 工作 尊重其自主性，对管理的高参与 ，适时培训以保持风格与能力。 充分明确地授权 高能力 低学历 挑战性 工作 多公开表扬，消除学历上的自卑 感，高参与多

13、主动征求其意见与 建议，培训。 较独立授权 低能力 高学历 常规性 工作 循循善诱，旁敲侧击（善意）以 激发其进取精神，谈心式沟通 自由度较窄地授 权 低能力 低学历 重复性 工作 物质奖励为其分配工作计 划和内容详细的 任务 七、项目经理如何激励和约束你的部属 管理的实质应当是激励员工的工 作干劲，保证目标的实现，一切 制度、手段都应符合这个目的。 激励研究 美国哈佛大学教授威廉詹姆斯通过对 员工的激励研究发现，实行计件工资的 员工，其能力只发挥2030，仅仅是 保住饭碗而已；而在其受到充分激励时 ，其能力可发挥至8090。通过激励 ，可以使员工充分地发挥其技能和才华 ，保证工作的有效性和高

14、效率。 激励和约束机制模型 员工激励因素 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 爱情激励。 案例分析-不同类型的人员激励 在现实中，针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特 点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效 果。 讨论: 指挥型:喜欢命令别人去做事情。 关系型:关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作 目标就是打通人际关系线。 智力型:擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法 。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话 , 分析问题一套一套. 工兵型 :

15、主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致 ，处理程序性的工作表现得尤为出色。 如何运用经济因素来激励员工 为什么要设奖金? 激励特殊贡献，树立榜样， 倡导一种绩效文化 和员工分享企业的盈利与效益， 提升士气（分红） 增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形 象和竞争力 就特殊项目的专项目标临时设立奖金， 激励员工尽最大努力达成目标 奖金政策的制定和数量的确定 1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。 比如列出奖励项目： 企业的业务重点和经营目标经营指标的超额实现 核心的关键的业务环节产品开发、质量难关、新市场开拓 希望提倡的优秀的员工行为团队合作、创新 目标要

16、明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事 先明确，但可以规定范围。一定要明确具体的操作办法，如提名、 评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行。不要纸上 谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个 行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 精神激励技巧 -目标激励 l内在激励 l形象激励 l荣誉激励 l兴趣激励 l参与激励 l感情激励 l榜样激励 八、员工关系管理 劳动关系 法律问题和投诉 员工的活动和协调 心理咨询服务 员工冲突管理 员工的内部沟通管理 工作丰富化 员工信息管理 员工奖惩管理 员工纪律管理 员工聘任和辞退 工作扩大化 合并和收购 裁员及临时解聘 包含要素 员工沟通管理-如何让沟通更通畅 u对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。 u在公司内建立起良性的沟通机制。 u用员工可以接受的方式沟通。 u以良好的心态与员工沟通。 u“五心”是沟通的前提（尊重的心、合作的心、 服务的心、赏识的心、分享的心） 沟通的技巧 1.倾听技巧 2.气氛控制技巧 3.推动技巧 沟通的黄金时机：从抱怨开始 u在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶“金”固