【店铺管理】宝洁系列培训-大店销售管理(ppt 79页)

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1、宝洁系列培训 资料 大店销售管理 一大店概述-1.1大店 定义 w在当地具有一定规模和知名度，拥有相对 大的销量及相对齐全的分销、经营日化用 品的商店 大店概述-1.2大店特点 相对于小店而言，大店有如下主要特点： w1销量：根据不同的城市，一般应大于5箱/月 ，约1500-2000元以上，即使连锁店某单店5 箱，也应按大店对待。 w2营业规模/面积：应大于20平方米以上，这是 保证基本日用消费品陈列的最小面积。 w3知名度：在当地，地区内应有较高知名度， 附近消费者应很清楚地将它与路边小店区分开 。 大店概述-1.2大店特点 w4产品线：应比较齐全。一般至少有食品 、洗涤用品等日用消费品，能

2、够有机会 达到或超过C点零售标准。 w5营业地点：商业区或居民稠密的小区内 ，有较大的消费群。 w6营业能力：同附近小店相比，无论在店 堂环境，产品系列，还是竞争能力都应 有较大的优势。 大店概述-1.3大店类型 w今几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞 争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被 渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。目前国内 主要零售业态有： 1百货商店； 2超级市场； 3连锁店； 4平价仓储商场； 5食杂店； 6国际连锁店及价格俱乐部等。 大店概述-1.3大店类型 这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈 ，比如在北京，前十家日化销量最大的 商店当中，仅剩一家百货商店，其余全 部为

3、新兴的连锁店和平价超市；而且新 兴商店的发展，也使市场划分越来越细 ，商业格局日渐完备合理，由此也推动 零售业向连锁化、专业化、国际化发展 路上大大迈进了一步。 二 大店管理的重要性 w2. 1巨大的生意潜力和最重要的分销渠道 以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的 零售调查报告中，可以看出大店在同类产品中 占有很高生意比例： 北京 515 上海 51% 广州 59% 而且就发展趋势来讲，由于竞争的原因，分销 渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从 产家直接进货！而且，有些大型超市已经在承 担着零售兼批发的职能。 这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零 售业则孕育着更大的市场潜力和机会

4、。 二 大店管理的重要性 w2.3 重要客户利润来源 从现在生意状况分析： 批发：由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点， 因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就 很有挑战性了。 小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用 ，盈利较少。 大店：由于面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对 稳定：3%以上。能保证各项分摊费用以上的可靠利润 ，通常占到客户总体利润50%以上。 二 大店管理的重要性 w2. 3生产商建立企业形象、品牌形象的有 利场所 因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品 牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（ 超过70%）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展

5、示 不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销 手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会， 有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突 出，因为消费者不会象买房子一样千挑万选。这也是 为什么越来越多的生产厂商想尽一切办法来争夺有限 的货架空间了。对BL来讲，良好的店内形象是配合我 们强大的广告攻势的最有力的销售工具。 三 BL大店管理目标 w-BL大店管理目标是非常简单明确的 。 就是建立优于任何竞争对手的店内 形象，这包括分销、货架、价格、 助销。其中货架管理是店内形象管 理中最核心、业最具有挑战性的方 面。一言以蔽之，就是达到或超过 BL零售标准。 三 BL大店管理策略 w-B

6、L的策略是： 1通过建立完善的覆盖网络和系统达 到对所有零售大店的有效覆盖和销 售。 2通过先进的商店管理技术和技巧在 零售商店达到优于任何竞争对手的 店内形象并与零售商店建立长期的 良好的合作关系。 四 大店管理运作系统 w大店管理的运作是非常复杂的，因为商 店类型不同，条件不同，处理方法也各 有差别，但是从普遍意义来讲，大店管 理还是有其规律的。本节将从大店管理 的程序入手，在区域划分，贸易政策、 人才管理、店内管理等几个方面进行论 述。 大店管理运作系统 区域商店划分 w4.1区域商店划分： 当你负责一个城市，或一个区域大店时 ，同一城市可能有两个或以上的分销商 客户在进行商店覆盖。 四

7、 大店管理运作系统( 双重或多重覆盖) w对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重 覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在 服务、价格方面的不足，可以促进分销 商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜 力。但从长远来看，弊大于利。 四 大店管理运作系统 双重或多重覆盖 弊处主要有以下几点： w1分销商对大店控制力减弱。由于客户间竞争 的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期 利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、 助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，与此 同时P&G公司的竞争对手越来越多的进入。长 此下来，对P&G公司的生意发展回产生极为不 利的影响。 四 大店管理运作系统 双重或多重覆盖 w2浪费了宝贵的

8、人力资源。在重要商场的 重复覆盖，使分销商销售代表工作效率 降低，销售费用增加。 四 大店管理运作系统 双重或多重覆盖 w3损害了P&G公司和客户间良好的合作关 系。由于分销商客户渠道的不稳定，也 会影响客户在生意长远发展的投入，影 响了客户发展的实力和动力，从而最终 影响了P&G公司利益。 四 大店管理运作系统 区域商店划分 鉴于以上几点，我们建议尽量避免多重覆盖情况 ，严格单一分销商供货政策。 w1根据商店历史生意背景和目前生意状况比例 将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其 他分销商不得介入。 w2明确分销商大店管理责任及考核标准，制定 有关约束措施（比如三个月大店形象很差， P&G公

9、司将鼓励其他分销商接替该商店）。 w3控制商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌 前的无理要求，对安全库存和回款等工作顺利 进行提供了良好的保障。 四 大店管理运作系统 贸易政策 w一般来讲，贸易政策主要包含供价、回 款、送货服务、退款、残品、促销支持 等，其中核心内容是价格和结账期限。 贸易政策的制定一方面要参照商店实际 情况来制定，也要参照P&G公司对分销 商的政策来确定整体供价体系。 四 大店管理运作系统 贸易政策 w目前来讲，由于市场竞争，商店普遍存 在资金紧张，库存周转变慢问题。因此 合适的供价体系，一方面可以让商店对 P&G产品尽可能投入更多资金，而且可 以保证商店合适的加价率，能使产

10、品按 照公司建议零售价执行；另一方面，也 可以使分销商加快资金周转，获取合理 利润。 四 大店管理运作系统 人员管理 w4.3销售人员管理 销售人员是执行分销商对商店政策，帮 助商店达到P&G公司零售标准的宝贵资 源，管理好销售代表，具有非常重要的 意义。 四 大店管理运作系统 人员管理 w4.3.1大店队伍建设 大店销售人员素质相对要求较高，因此 要选择最稳定的销售人员组成大店队伍 。 作为大店人员，除了一般要求外，以下 三点要特别注意： 四 大店管理运作系统 人员管理 w1要有积极进取、百折不挠的工作热情和 精神 由于大店店内形象、库存、收款等问题 都比较突出，而且需要不断跟进，加之 促销

11、活动日益增多，很易使销售代表在 压力下厌倦和懈怠。因此，始终保持积 极进取的工作态度是非常重要的。 四 大店管理运作系统 人员管理 w2要有较强的沟通能力和客户渗透能力 大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多， 竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店 负责人决策产生很大影响。而且，大店的经理 往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观 念不容易、。因此若我们的销售代表对大店情 况一无所知，或知之甚少。比如（产品知识都 不如商店清楚），就很难在商店经理面前树立 “专家“形象，销售难度会加大很多。 四 大店管理运作系统 人员管理 w3要有创新精神 不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成 不变的。

12、作为工作在第一线的销售代表，能否 出色地完成公司促销计划和日常的销售目标， 很大程度上取决于他如何将公司的基本方法和 要求创造性地适用于不同商店，这需要销售代 表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针 对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理 念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而 不是生产线上的产品，千篇一律。 4.3.2大店队伍的培训 w大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的 。一个优秀的销售代表为公司创造的价值是不 可低估的。他通过强有力的综合知识和技巧可 以说服经理和我们合作，比如货架陈列活动， 尽管竞争对手此时已付出了比我们高几百元甚 至上千元的费用。 我们拥有比竞争对手更强的销

13、售人才，就意味 着在大店的生意发展中，我们拥有更多的优势 和机会。 4.3.2大店队伍的培训 w但同时，必须看到系统培养一个合格的大店销 售代表是很有挑战性的。首先培训内容相当多 ，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不 是几个月就可以完成的，需要投入更多的时间 和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。 w另外，培训内容必须要结合当地实际状况，才 能达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本 的内容：“销售的四项基础，基本访问步骤， 货架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的 提高也是极为重要的。详细的培训计划可以参 考分销代表培训指南。 4.3.3大店队伍目标制定和 跟进督促 w随着更多的竞争对手涌

14、入，我们的货架空间比 例可能在不知不觉中在缩小，而销售代表可能 会视而不见，熟视无睹。对于一些有挑战性的 分销卖入（比如：玉兰油在C店的分销），销 售人员可能会知难而退，或很满足于现状，而 不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设 定销售目标时要有挑战性，并且要紧紧跟进和 督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出 色完成我们零售覆盖工作。 4.4 .1拜访制度-必要性 w拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店 管理中不可缺少重要环节。因为商店日化柜组 约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理 的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清 楚地了解我们品牌的销售情况、库存情况、分 销、货架状况，而

15、我们的销售人员应是这方面 的专家，只有坚持定期拜访，销售员才能及时 了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会 。 4.4 .1拜访制度-必要性 w另外，由于市场竞争活动的日趋激烈， 以及商店内部策略的不断调整，如果我 们不、能及时跟踪到这些变经，如果不 能亲身去调查工作，不能进行定期的拜 访，我们就不可能在商场保持领导地位 。 4.4.1拜访制度-必要性 w其三，定期拜访制度也是体现P&G公司 对客户的尊重，对客户提供良好服务有 力措施之一。定期拜访，不仅可以及时 帮助客户解决问题，更重要的是可以和 客户建立一种积极的合作关系，增加客 户对公司服务的满意程度和信任程度。 4.4.2.1 制定定

16、期拜访制 度 w实践证明：拜访频率越高，生意量就会 越大，和商店的合作关系就会越好。 那么多大的拜访频率是合适的呢？ w我们所说高频率拜访，并不意味着天天 拜访或是一天几次拜访。关键是要有目 的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力 资源。 拜访频率1 w通常来讲，拜访频率如下：（参考） A店：2-3次/周 B店：2次/每周 C店：1次/每周 这是根据它的库存周期，生意量大小/货 架周转率，送货服务水平以及促销活动 频率等综合考虑的。 拜访频率2 w合适的拜访频率应是意味着： w1保持全分销（C店零售标准以上），没 有脱销情况。 w2货架空间达到并保持与时常占有率一样 。 w3能够及时解决客户的问题。 简而言之，既要达到生意目标，又要让 客户满意我们的服务水平。 4.4.2.2确定合理的拜访路 线及每日拜访家数1 w合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更 多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或 者用在等候KDM上。有资料显示，销售人员有 70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需 要大店销售代表必须要掌握商店负责人的作息 规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账 时间等等。此外，还要了解