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2、养与成长，使其在工作技能、管理能力、企业文化融合三个方面能不断适应企业开展的需要，特制定本方法。第二条本方法适用于?绍兴振德医用敷料重要岗位管理人员名录?中所列人员。第三条目标与职责：1、帮助重要岗位管理人员在刚参加公司阶段了解公司历史、组织文化，使其尽快适应工作环境。2、帮助重要岗位管理人员进行自我剖析，在客观、全面分析内外部环境的根底上，指导重要岗位管理人员确定工作规划目标。3、对重要岗位管理人员进行经常性的工作指导、面谈与沟通，帮助其改进工作方法，克服工作中遇到的困难。4、在工作和沟通中考察重要岗位管理人员的职业兴趣、价值观，开掘其特长，对其本人提供建议。5、采取一切可能的方式，指导重要
3、岗位管理人员努力提高个人素质和专业水平，促进重要岗位管理人员的职业开展；鼓励和支持重要岗位管理人员立足本职工作，不断进步。6、催促和帮助重要岗位管理人员完成其规划目标，并根据实际情况及时对方案进行修正与改进。第四条具体实施细那么：1、导师制实施周期为每年度为一周期。2、导师担任的条件：1必须是被辅导重要岗位管理人员的跨级领导，经理助理级别以上。2导师本人对振德文化的认同度与实践度高。3工作态度认真，敬业心、责任感强。3、导师指导工作要求：1导师应培养期开始3个月内，对培养对象进行可培养性评估，并作出结论；结论分：结束培养关系、继续培养、延长观察2导师应制定出被培养人半年期、一年期的内部培训、外
4、部培训的方案；对被培养人的书面工作改进方案；3导师应每月不少于一次和培养人面对面沟通、交流，并由培养人记录沟通内容报人力资源部。4每个季度初按时向人力资源部提交被培养人上季度培养任务完成情况。5导师应半年内向公司提出认为被培养人适宜轮换或任职的岗位。6导师与被培养人在辅导期结束后，提交导师、学习总结报告。每年度一次4、人选确实立、退出机制：1重点岗位的被培养人确立应严谨、认真。应按以下程序确立：部门确立培养人选部门人力资源部确认公司培养人选综合各部门及公司人力需求人力资源部对被培养人进行管理理论、管理性格测试输出意见人选、导师正式确立、签订导师帮教协议会议形式2为保证人才培养的有效性，在人选确
5、立后，以3个月为适应期，在3个月内，导师应加强对被培养人的全方面观察，对明显、确实不适合培养的被培养人，导师应向人力资源部提出明确意见，经HR副总批准后，可实行退出。3对超过6个月的培养对象，不再实施退出机制。5、公司层面资源与支持：1人力资源部根据导师所提报的培训方案，优先考虑被培养人的培训方案实施、跟踪。2公司每年在培训预算时，按人均不低于4000元的经费为重点岗位培养对象设置培训预算。3公司总经理每半年度与被培养人召开一次集体座谈会。4一年期内，以不低于培养总人数30%的比例进行岗位轮换。5、重要岗位管理人员学习培养内容：1公司企业文化、企业历史、管理原那么、企业的管理。2一种具体的管理
6、方法或管理课程的学习。如5W1H、时间管理、统计根底等等3所在部门的岗位标准、工作流程，根底业务知识、技能提升。4思想方面动态的关注、引导。6、重要岗位管理人员培养的考核方式：1每半年度，由人力资源部统一组织试卷测试；2每半年度，由人力资源部组织导师与关键员工集中述职。要求直接上司、部门经理参加。6、导师考核管理：1人力资源部把担任导师作为公司各级管理干部任职资格的必要条件和晋升的考核依据。2导师的辅导期为12个月。3导师所在部门与人力资源部每季度将对导师及被辅导人员进行考核，届时导师必须向人力资源部提交一份?重要岗位管理人员评价鉴定表?。4导师所辅导人员在辅导过程中出现重大工作失误、违章违纪情况的，撤销导师资格并追究导师责任。5重要岗位管理人员在辅导期间由于表现优秀获得公司嘉奖的，其导师也将获得相应奖励。对优秀导师给予公司层面的通报奖励。6导师根据所带培养人数及培养结果，每年度给予500元/人2000元的津贴，半年度发放一次。培养结果根据培养的流程标准性、被培养人的综合表现两方面来评分7每半年度根据新入职重要岗位管理人员的表现和导师的工作业绩，人力资源部评选出3-5名优秀导师，公司给予相应奖励。第五条本方法自颁发之日起生效，解释权归人力资源部所有。
