国有大型企业公司举办公益性医疗集团 要发挥市场机制的作用，鼓励和引导社会资源投资发展医疗卫生事业，调动政府和市场两个积极性，卫生部长高强如是说20年前我国卫生主管部门也曾提倡多方集资发展卫生事业，其实质就是多渠道、多形式筹集发展卫生事业的资金但是，社会资金进入医疗卫生领域一直比较困难，其主要原因，一是执行医疗机构分类管理制度不严格，卫生部门将公立医院定为非营利性，享受政府补贴和免税政策，而对服务收费又失于监管；将民营医院定为营利性，照章缴税，又不给补贴，民营医院难以与公立医院开展公平竞争二是卫生部门思想不够解放，一些大中型公立医院的股份制改造存在困难尽管如此，随着我国市场经济体制改革的不断深入，近几年来出现了一些民间资本投向医疗卫生事业，尤其是华源、金陵这样的大型国企通过收购兼并的方式组建公益性医疗集团，引得了社会各界的关注一 国企举办公益性医疗集团的现状20世纪90年代，我国就有了医院集团的雏形——“南京市鼓楼医院集团”，首开医院集团化的先河进入21世纪，随着中国市场经济进程的不断深入，医院集团迅猛发展，据统计，我国目前已有医疗投资管理公司和医院集团近120余家在国企开办的公益性医疗集团中，以华源、金陵、大庆石油集团和北大国际医院投资管理公司最为典型。
1.金陵药业金陵药业股份有限公司是一家主业突出的中药类上市公司，原为军队办的企业，后下放到地方2004年2月金陵药业、宿迁市交通投资有限公司和南京市鼓楼医院共同成立南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院有限公司这3家单位对宿迁市人民医院出资比例是：金陵药业和宿迁市交通投资有限公司以原宿迁市人民医院的净资产7466.69万元出资，其中7440万元作为注册资本（金陵药业5040万元，占注册资本的63%；宿迁市交通投资有限公司2400万元，占注册资本的30%）；南京市鼓楼医院以无形资产800万元出资，其中560万元作为注册资本，占注册资本的7%金陵药业因此举而成为第一家收购公立医院的上市公司宿迁市人民医院始建于1905年美国长老会创办的“仁济医院”，1996年宿迁市划为地级市，1997年医院升格为地级市人民医院，隶属于宿迁市卫生局该院现有开放床位560张，专业临床科室24个，年门诊人次26万人次，是全市医疗、教学科研中心，承担着宿迁市及周边地区的主要医疗、抢救任务此次收购价格高于宿迁市人民医院经评估的净资产价值为何以制药为主业的金陵药业会溢价收购人民医院股权，金陵药业在其收购公告中已明确指出首先，公司发展战略明确提出，公司的产业定位包括实行适度多元化经营，主要产业领域包括商业化医院的投资与经营；其次，公司的产业结构主要集中于中药业，利润的大部分来源于单一品种脉络宁注射液，收购医院产权有助于优化公司的产业结构；最后，从相关产业入手，不断提高公司的资本运作能力，同时进一步密切与鼓楼医院的战略合作关系，争取在更多项目上的合作，并为逐步涉足其他高成长性产业的投资积累经验。
实际上，此次的收购价格是在参考宿迁地区其他县级人民医院的拍卖成交价格的基础上，经转让、受让双方协商后确定的地方政府对于当地最大的人民医院的转让非常慎重，对于有意购买者进行了严格的挑选，金陵药业与南京鼓楼医院组成的受让方因为技术、品牌、资金、管理等方面的优势才得以最后中选，以协议转让方式完成收购南京鼓楼医院作为合作受让方不出资，但却是未来新医院的管理者根据收购协议，新医院将借助南京市鼓楼医院的品牌优势和先进的管理经验、技术力量，加强医技人员轮训，引进优秀人才，聘请和安排鼓楼医院专家、教授常年坐诊，使新医院的业务建设和管理水平跃上新台阶，3年内达到或基本达到三级乙等医院的水平，能独立开展体外循环手术、器官移植手术，开展肿瘤综合治疗，并争取1～2个专科成为省级重点专科在南京鼓楼医院品牌和管理的支持下，经过两年多的经营，宿迁市人民医院盈利情况大为改善，2004年实现扭亏为盈，当年金陵药业取得医疗收入4017万元人民币，毛利率14.05%，子公司南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院有限公司实现收入8071万元人民币，净利润521万元人民币2005年宿迁市人民医院的经营情况更是好于预期，上半年即实现医疗收入3199万元人民币，毛利率14.20%，与上年基本持平。
考虑该院药品收入，以及目前已成为三级医院，有分析人士预测其收入将大幅增长，成为金陵药业新的利润增长点此外，该院还享有免营业税和所得税两项优惠政策，优惠期暂定到2008年2.华源集团中国华源集团是国务院国资委直接监管的全国189家企业之一2001年下半年，华源开始与第一家医院———上海东方医院进行谈判，此后两年里陆陆续续谈了20多家，结果或是无功而返，或是停滞不前在上海、广州等大城市的屡屡碰壁，让华源意识到，在医保比例相对较高的大城市，出于社会影响等方面的考虑，政府对医改的态度必然会非常谨慎，效益较好的大医院，其资产改革的动力相对也不会很强事实上，在新乡之前，华源两年多来在医疗领域的唯一进展就是同北京医院2002年谈成的合资建新医院项目——华源北京国际医疗中心，尽管华源为此投入了1.7亿元人民币，但这个项目与华源本身想达到的效果显然相去甚远华源此后开始把目光转向了大城市以外的地方2004年4月18日，华源中原医院管理公司挂牌成立，正式开始对新乡5大医院的整合和集团化管理该公司总注册资本为1.5亿元，其中华源集团子公司华源生命产业有限公司以货币形式投入1.05亿元，占有70%的股份，新乡市国资经营管理公司以新乡市5家医院的净资产参股。
值得一提的是，这5家医院仍然保持着非营利的身份对此，华源公司董事长秘书徐光宙的解释是：“我们的想法是一开始先做非营利性医院，同时开展一些特需医疗服务，等条件成熟了再做营利性医院先做出一个‘新乡模式’，然后将这个模式向其他地方推广他还补充说：“5家医院的经营所得只能继续投入到医院的运营中去，公司不能从中获利也就是说，公司只有管理5家医院及向5家医院投资的权利，而没有从中获利的权利据了解，新乡市属医院共8家，中国华源生命产业有限公司以有偿方式整体接收的新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市第三人民医院、新乡市妇幼保健院和新乡市中医院5家医院，共计约有1700张床位，占据了整个新乡地区消费医疗市场约25%的市场份额，占新乡市区70%的市场份额按照双方的合作发展规划，医院管理公司成立后，将以中心医院、新区医院（市二院）为核心，以新乡市政府的卫生区域规划为指导，以中原经济区人口为服务对象，对本次合作的5家医院进行全面整合，并全面参与新乡市的社区医疗建设，帮助当地政府建设社区医疗网络和农村医疗网络此外，医院管理公司还将引进国外资本和商业医疗保险加入，努力在医保、商保、资本三个市场探索建立经常化的医疗运营系统。
从某种程度上讲，华源从整体上参与了新乡市的医疗卫生体制改革对于目前的医疗改革，国家并没有出台具体的政策，各地都在摸索着进行，政府方面对此也是相当慎重的这项牵涉5家医院数千名职工乃至新乡市500余万民众切身利益的大事，是在反复论证、洽谈和完成各项准备工作的基础上酝酿成熟的，也是经过新乡市委、人大、政府和华源集团高层多次协商、深入沟通后付诸实施的，为了确保广大职工的利益，5家医院还分别召开了职工代表大会，使全体职工充分了解和理解了改制的目的和意义，也看到了未来医疗市场的前景，从而形成共识，获得了职工的一致赞成收购完成后，华源中原公司通过预算体制管理5家医院，各医院的财务统一归属于华源公司；建立了药品器械配送、洗涤、基建3个中心；药品、医疗器械等也由华源公司统一采购2004年5家医院的营业收入突破2亿元，按照药品、耗材占45%的比例计算，仅这一块就有上亿元，按照毛利润20%计算，约2000万元人民币以上3.北大国际医院投资管理公司正在筹备的总投资近60亿元人民币，床位达到5000张的中关村国际生命医疗园，自规划之日起就历尽波折这项由北大国际医院和北京协和医学中心组成的医院，堪称国内最大的医院投资项目，并号称要建成亚洲第一的超大型医疗体系。
第一个提出超级医院计划的并不是北大与协和，而是台塑企业集团董事长王永庆2001年年中，王永庆宣布将投资十几亿美元，分别在内地的北京、厦门、福州建立三所长庚医院，其中北京长庚医学中心设计床位即为5000张，超过全亚洲任何一家医院的规模今日北大国际医院与协和医学中心进驻的生命科技园二期119公顷土地，正是当时王永庆亲自选定的长庚医院院址王永庆内地长庚医院计划于2002年5月被一一叫停，原因众说纷纭，其中资金到位困难、内地医疗市场开放有限、台湾当局的阻挠都可能是造成长庚医院流产的重要原因而几乎在王永庆怏怏退出的同时，北大与协和作为接盘者的身影已然浮现长庚医院当初的一个口号是为北京奥运会服务，作为接盘者，北大国际医院和协和医学中心将在2008年奥运会中担当什么角色也颇令人关注但是无论对北大还是协和，建设5000张床位的超级医院都不可能仅仅考虑奥运会的因素，北大国际医院投资管理有限公司常务副总经理王玉玲和中国医学科学院、中国协和医科大学党委书记刘谦都表示，建新医院的初衷包括三个方面：一是为各自的医疗体系创建新的发展平台；二是为科研教学提供更好的临床环境；三是承担中国医疗体制改革探路者的任务新医院的“新意”表现在投资主体上，国家不用为这两家医院掏出一分钱，医院的融资和建设工作全部以市场化方式进行。
随后，北大方面成立了北大国际医院投资管理有限公司，主要投资方分别是北大校方、北大方正和北大资源集团，三方投资比例是4∶3∶32005年10月9日在北大国际医院的土地开发签约仪式中，该公司对外宣布北大国际医院作为非营利医院投资总额为32亿元人民币，北大方正作为股东之一投资10亿元人民币，其余的20多亿元人民币由国家开发银行等金融机构长期贷款支持此外，北大方正还将为其提供现代企业集团化管理经验和IT技术方面的支持，为自身组建集制药、设备租赁、物流和医疗管理于一体的医疗医药产业链奠定基础4.大庆石油集团大庆油田总医院集团成立于2003年12月，是大庆石油管理局经两次重组，将人才、技术、信息、设备、管理、品牌资源整合而成的新型医院集团集团成立之初的战略定位是：走社区路，强学科群，办特色院，创多元业该集团现有2家三甲医院，26家“子医院”，1个社区卫生服务中心，44个社区服务站经过2年时间的运行，按照区域规划、服务功能定位、资源配置合理的原则，逐步探索出“大庆医疗模式”，实现了社区医院与总医院的互通互连、双向转诊，服务范围覆盖了大庆近一半的人口，并由此宣称基本解决了社区居民的“看病难”和“看病贵”问题。
无论正在激烈争论的英国模式还是美国模式，市场主导还是政府配置，此轮医改中各派观点所能达成的唯一共识就是要大力发展社区医疗服务，借此降低医疗服务价格，让居民得到实惠，大庆模式正是社区医疗服务中的亮点实际上，大庆模式的成功恰恰是市场竞争的结果据大庆油田总医院集团总经理刘湘彬介绍，集团成立时，大庆的医疗竞争非常激烈，大庆油田总医院集团和同属于油田系统的龙南医院还有大庆市地方的市人民医院三足鼎立，开始了装备竞赛、广告战和价格战等，成立社区服务站就是终端服务上的竞争在大庆油田系统的社区医院内，挂号费、测量血压、2公里以内的出诊费、计划免疫、保健讲座和俱乐部活动等全部免费；居民有了小病进社区，大病立即转院到总医院，治好病之后休养时再转到社区医院，总医院的大夫也要轮换着去社区医院服务除了双向转诊和建立档案，社区中心还把病人组织成了高血压等病种的康复俱乐部，提供免费讲座，开展各种文体活动等，以此提高居民对社区医院的信赖2005年11月，卫生部副部长蒋作君到大庆视察时说：“过去，毛主席讲工业学大庆，现在，我看全国社区卫生服。