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1、基于企业战略的全面预算管控前言010年,是首钢水城钢铁(集团)有限责任公司(以下简称“水钢”）对“十一五”战略规划收官之年,也是根据“十二五”规划，制定年全面预算管控方案之年。在这个关键时点上,需从全面预算的角度回顾“十一五”规划的成果及其执行过程的预算管控经验，反思战略执行中的偏差；更需关注在风云变幻的外部环境和挑战与机遇并存的内部发展进程中，站在更具全局性和战略性的高度,思考如何通过全面预算管控来分解规划总体战略各阶段目标，来贯彻执行加快转变经济发展方式的科学发展观,来解析国家产业振兴规划和区域经济布局对水钢发展壮大的影响。一、传统全面预算体系的局限性(一）水钢全面预算管理体系的积极影响1
2、999年，水钢通过内部改革，强化内部管理,初步确立实施预算管理体系，该体系的中心问题是提高劳动生产率,主要方法是标准化(制定合理的日工作量，使职工掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作)以及工效挂钩激励制度（即制定合理的工作定额,实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。为配合预算管理的应用,标准成本（sdar cost）、预算控制(udge cotrol)、差异分析（vineaalysis）等专门方法于是引入企业预算管理体系之中。由于当时企业环境相对稳定,市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预
3、算这种管理方法称为“预算控制”。（二）针对当代激烈的市场竞争环境,传统全面预算体系的应用效果表现出明显的局限性相对风云变幻的外部竞争环境和挑战与机遇并存的现实,传统全面预算显现出的局限性如下:1、全面预算假设前提与企业战略规划脱节,缺乏战略导向传统全面预算具体由经营预算、财务预算和长期投资(资本支出)预算三部分构成。以销售预测或目标利润为依据,编制资本支出预算和经营预算,而经营预算则以销售预算为起点,按照以销定产原则进行编制,最后，根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此，不难发现，传统全面预算忽视了战略的存在,它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的,在此基础上，以
4、销售预测或目标利润为依据,编制资本支出预算、经营预算和财务预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动,保证资金的有效筹措和使用,实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，忽略企业长期战略规划，单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。2、全面预算编制依据是预算年度的销售预测或目标利润从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的,忽略竞争对手和上下游行业对企业的影响，而未制定相应的风险规避措施。在实践中会给企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的培
5、育和维护。、成本控制是全面预算管理的重要内容,全面预算中的成本预算缺少坚实基础在成本预算的编制上，传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定,而对于间接的制造费用以及销售、管理费用,则没有严格的标准或编制基础。这种企业产品直接成本事实上为主要成本，在制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。随着知识经济的发展，成本构成中的加工成本比重逐步上升，对预算的科学性带来了严峻的挑战。二、基于企业战略的全面预算管控实践当今，企业生存发展的外部环境风云变幻，有的企业家甚至把经营失败的理由全部归罪于金融危机。如何克服传统全面预算的缺陷？笔者认为，应当以基于企业战略的全面预算管控取而代之。结
6、合基于企业战略的全面预算管控的实践经验，总结有以下三点:（一)全面预算管控以企业战略为导向战略是企业的长期目标，主要包括财务战略与非财务战略。正确的战略是企业实现长期目标的前提，同时也是制定财务战略的导向。而在此基础上,为确保财务战略的成功,需要全面全面管控的支撑,因此，全面预算管控服务于企业战略,也同样以企业战略为导向。(二)以阶段战略目标为依据所谓阶段战略目标,简单地说就是根据企业总体战略目标的阶段部署，是战略管理三维坐标系中一特定阶段的、战略轴上的集合，也是一个有效的战略管理系统。结合水钢“十二五”规划，从全面预算管控的角度，对生产战略(包括产品产量、结构）、技术创新战略(包括新产品、新
7、技术、新工艺等的研究、试车与正式投入）、经营战略（包括采购、资源平衡、市场定位）、财务战略（包括目标利润、税金、资产结构)及人力资源战略等进行部署循序渐进式的年度全面预算方案。然后再据此实施特定预算年度的全面预算,以确保整个“十二五”规划的实现。同时,在部署、实施中需充分考虑以下几点：1、多维性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。2、平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标,是企业过去行为的结果，而不能揭示企业未来的发展潜能,而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。阶段战略目
8、标预算管控则将企业的评价指标拓展为四个方面,很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面的评价。、因果性。阶段战略目标四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；而顾客指标又支撑财务指标;最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环，后浪推前浪,最终形成企业良性循环上升发展的轨道。4、战略性。阶段战略目标的战略性表现在：第一,指标体系的设定要以企业远景和战略为导向;第二，它既注重对结果指标的衡量,同时也注重
9、对企业未来长远发展起决定作用因素(领先指标或企业成功的驱动因素)的衡量；第三，企业战略管理的关键在于培养核心竞争力。在知识经济时代，企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部业务流程的不断革新，而阶段战略目标对企业的业绩评价恰好抓住了这个关键。阶段战略目标构架如下:阶段战略目标构架图图1预算编制为什么要以阶段战略目标为依据？主要原因是,企业战略目标具有很强的概括性，虽然预算编制要求基于企业战略，但预算的确定却不能直接以战略为依据。而阶段目标则是量化了企业战略总体目标,预算如果符合和支持阶段战略目标，最终对企业战略目标的实现产生积极作用。因此，预算编制应以阶段战略目标为依据。这种以阶段战略目
10、标为依据的预算编制方法可称为“阶段战略目标驱动预算程序”。(三)以作业为基础推行标准作业成本管制体系所谓作业，可以更简单通俗地说，是指组织所完成的工作，和有利于实现目的的组织内部之行为的集合。基于此,在制定预算期某产品标准成本时,需结合预算期所处阶段战略目标，考虑该阶段生产工艺流程情况,以工艺作业流程为基础,测算计划产量规模下的标准作业需求量，再以此为基础来计算该产品在该阶段的标准成本。为便于理解，将炼钢厂生产某钢坯的标准成本要素列表如下：第一要素，冶炼作业资料：冶炼指标计量 单位基期年 度计划基期年 度预计其中对比基 期计划 预算年 度计划对比基期实际月 实际101 月预计转炉冶炼批次万炉平
11、均冶炼时间n/炉精炼批次万炉平均精炼时间min炉第二要素,作业产出资料：关键技术指标计量 单位基期年 度计划基期年 度预计其中对比基期计划 预算年 度计划对比基期实际1-9月 实际10-12 月预计产量万吨15 1 9 2-4 -2作业量万炉平均批量吨炉作业人数人人均劳产率吨/人第三要素,成本构成资料:成本项目代码成本项目名称计量单位单价（单耗、单位成本、总成本）基期年 度计划基期年 度预计其中对比基期计划预算年 度计划对比基期实际1-9月 实际0-12 月预计制造成本合计元 一、直接材料 .钢铁料gG0300铁水kgA0601生铁kg062废钢kg实际上，在任何一个企业里，作业无所不在。整个
12、企业就是一个最大的作业集合体。作业可以从不同的角度进行分类:1、按作业之间的关系,作业可分为基本作业（ 包括内部后勤作业、生产作业、外部后勤作业、采购作业、市场和销售作业以及服务性作业）和辅助作业（包括技术开发作业、人力资源作业和一般管理等具有基础设施作用的各项作业),也可分为直接作业、间接作业和质量保证作业。2 、按作业的水平不同,作业可分为单位水平作业、批次水平作业、产品水平作业和设备水平作业。单位水平作业是指每生产单位产品便相应进行一次的作业,其成本随产量的变化而变化;批次水平作业是每生产一批产品时便相应执行一次的作业，其成本随批量次数的变化而变化,但对每批产品的产量而言,又是固定的；产
13、品水平作业是企业内为维持多种产品的生产而需执行的作业，这些作业消耗着那些用来开发产品或生产和销售产品的各项投入,其作业量和成本均随不同产品数目的增加而增加;设备水平作业是维持企业的一般制造过程的作业，该类作业在某种程度上有益于整个企业，但并不针对于任何个别的产品,设备水平作业成本相对各种产品来讲是固定的成本。3、按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业,包括法律规定必须执行的作业(如进行财务会计核算、编报财务报告、申报纳税等）和同时满足下面三个条件的作业：（）该作业将带来状态的改变;(2)状态的变化不能由先前的作业来完成;(3）该作业使其他
14、作业得以执行。增值作业可进一步分为高效作业和低效作业。非增值作业(ovlue-aded activity）则是非必要的作业。如果一项作业不能同时满足上述三个条件中的任何一个,就可以断定其为非增值作业,如调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非增值作业。 4 、按作业执行的效率高低,作业可以分为高效作业和低效作业。低效作业是可以进一步提高其效率的作业。作业与成本有密切关系,成本的发生根本讲是由作业的执行引起，因此,我们以作业为对象，通过对作业的分析研究，进而采取措施,消除不增值作业,改善低效作业,优化作业链，对于削减成本、提高效益具有重要意义。美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔波特曾如此概括：“归根到底，企业间成本和价格的不同,来自设计、生产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业,比如吸引顾客、装配最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的,而成本的优势来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样,差异还来自作业的选择及其执行。因此,作业是竞争优势的基本单位。企业总体上的优势或劣势来自于其所有的作业,而不止其中的一部分。”从上述对作业的分析可以看出,作业是成本的动因,同时高效率作业也是竞争优势的根源。因此,根据战略要求,合理地确定作业及作业之间的关系,对于降低成本，
