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1、战略方案选择战略方案选择 主 要 内 容 竞争战略选择与竞争优势 成本领先战略 差异化战略 最优成本提供者战略 重点集中战略（成本领先与差异化） 不同行业的战略选择 Market Target Type of Advantage Sought 成本领先战略差异化战略 集中成本领先战略集中差异化战略 最优成本提供者战略 Lower CostDifferentiation Broad Range of Buyers Narrow Buyer Segment or Niche 竞争战略的类型 成本领先战略 业务的经营运作方式具有高度的成本有效性 ，获取相对于竞争对手持久的成本优势 利用低成本优势定出
2、比竞争对手低的产品或服 务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者， 进而提高总利润； 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本 优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润 和总的投资回报率。 目 标 “万客隆”六大成功策略 选址策略 中心城市出口位，城乡结合部 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式 价格地位策略 三低战略 商品定位策略 品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主 目标市场策略 会员制 促销策略 万客隆快讯 服务定位策略 自助购物 低成本的战略 仓储式商场，仓库与商场合二为一 商场本身不做豪华装修 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少 费用 每个商场仅有员工3
3、00多人，又是倒班制工作，所以每班 上岗人数不超过100人 顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取， 这就使商场减少人员、降低费用成为可能 商品数量起点较高，包装大 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 商场所销售的商品，主要是日用品、仪器等销量大的大 宗性商品。 开发成本优势的途径 比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地 管理推动价值链活动成本的各个因素。 途径 1 改造公司的价值链，省略或跨越一些高 成本的价值链活动。 途径 2 Control costs! By-pass costs! 途径1:控制成本驱动因素 规模经济或不经济 学习曲线效应 关键资源投入的成本 与
4、公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会 垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益 与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策 途径2:改造价值链的结构 简化产品设计 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计 转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商 和零售商那里通常很高的成本费用和利润 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减少 入厂和出厂成本 利用电子通信技术减少笔头工作 成本领先战
5、略的适用条件 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品 获得对购买者有价值的差别化的途径不多 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的 成本领先战略的陷阱 由于过渡削价，而利润率非但没有提 高反而降低了 不重视采取措施获取那种能够保持专 有的成本优势或那种能够让竞争对手 跟着自己走的成本优势 太集中于成本的降低 差异化战略 差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值 差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅 仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。 目 标 农夫山泉：演绎差异化战略 品牌运营的差异化 选择切入点 有点甜 适度高价 运动盖 款到发货 （广
6、告祈求使人联想到山间的泉水） （以与众不同的千岛湖水质作支撑） （形象刺激购买欲望，突出企业 对产品严谨认真的态度） （在经销商中表明企业的自信，也使经销商 对产品产生信心，并着力推广） 学生和运动员 课堂篇 差异化的途径 提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色 途径 1 提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能 途径 2 提供那种能够从非经济或者无形性的角度提高购 买者的满意度 途径 3 在能力的基础上展开竞争 途径 4 差异化战略的适用条件 可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之 间的差异，而且购买者认为这些差异有价值； 对产品的需求和使用多种多样 采用类似差
7、别化途径的竞争对手很少 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新 地产品特色 差异化战略的陷阱 差异化的基础在购买者看来并不能够降低他 们的成本或提高他们的利益 过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争 对手来说太高，或者超出了购买者的需求 向购买者索要太高的价格附加 忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值 没有理解或者确认出购买者认为有价值的东 西是什么 最优成本提供者战略 为顾客所支付的价格提供更多的价值。 目 标 公司所追寻的最为强大的竞争策略是竭 尽全力成为一家成本不断降低、同时产 品质量愈来愈高的厂商，其目的是在于 成为行业中绝对的最低成本生产商，同 时成为总体产品最好的生产商。
8、集 中 战 略 注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。 目 标 集中战略的吸引力 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的市场潜力 小市场不是主要竞争厂商成功的关键 采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标小市场的资源和能力 采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来高防御行 业中的挑战者 集中战略的适用条件 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小 市场的专业化或特殊需求 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行 专业化经营 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场 中更多的细分市场 整个行业有很多小市场和细分市场 集中战略的风险 竞争对手可能会寻找可与集中厂 商匹敌的有效途径来
9、服务于目标 小市场 小市场上购买者的偏好和需求可 能会转向大众购买者所喜好的属 性 细分市场非常有吸引力，以至于 各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细 分市场的利润 新兴行业的结构环境特点 技术不确定性； 战略不确定性； 高初始成本但成本急剧下降； 萌芽企业和抛出； 先期购买者； 补贴。 限制行业发展的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准； 发觉过时的可能性； 顾客困惑； 不稳定的产品质量； 在金融界的形象和可信性； 有关政府的批准； 高成本。 早期或晚期市场 经营利益 对一个特殊购买者经营利益有多大 利益明显程度 购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度 这种经营利
10、益是否能够改善购买者的竞争地位 迫使购买者进行变化的压力强弱程度 购买者对价格或支出的敏感性如何 成本利益 对一个购买者成本利益的程度 利益的明显程度 从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益 迫使变化的竞争压力程度 有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何 早期或晚期市场 产生重要利益所要求的技术状态； 产品失败的代价 介绍或转换成本 支持服务 逐渐过时的代价 不对称的政府法规或劳动力障碍 变更的资源 对技术变更的感觉 对于决策者的个人风险 新兴行业的战略选择 在新兴的行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业 家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者想 要买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机会主
11、义式的战略制定方式。 战略选择 促进行业结构形成 正确对待行业发展的外差因素 适当的进入时机 下列情况可考虑早期进入 企业的形象和名望对顾客至关重要 学习曲线 顾客忠诚 通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益 下列情况下早期进入很危险 企业建立错误的技能 开辟市场代价高昂 早期与小的新的企业的竞争代价高昂 技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品 高速发展行业的战略选择 积极投资于研究与开发，使公司处于技术的 前沿 开发组织能力，对重大的事件做出快速的反 应 依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品 的公司建立战略联盟，让他们开展整个价值 链体系中它们有着专业化专
12、门技能和能力的 活动 成熟行业的环境特点 购买者需求增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加激 烈 购买者变得更加精明复杂，常常使得重复购买成了很艰难的 事情 竞争常常会提高对价格和服务的重视程度 公司在增加生产能力时会面临“溢出”问题 获得产品革新和新的产品最终应用的难度增加 国际竞争加剧 行业盈利暂时或永久地下降 日益加剧地竞争导致以前地竞争厂商之间纷纷进行兼并和购 并，将实力最弱的公司驱逐出去 成熟行业的战略选择 “修剪”产品线 更加重视流程革新 加强对成本降低的重视 增加对现有客户的销售 以便宜的价格购买竞争厂商 进行国际扩张 建立新的或更加灵活的能力 战略选择 不 利 的 行 业 结
13、 构 领先或收缩 收缩或收获 收获或快速放弃 迅速放弃 有利的行业结构 对于剩余需求，企业有相对 竞争实力 对于剩余需求，企业没有相 对竞争实力 Examples of Fragmented Industries Book publishing Landscaping and plant nurseries Auto repair Restaurant industry Public accounting Womens dresses Meat packing Paperboard boxes Hotels and motels Furniture 克服分散 创造规模经济或经验曲线 使多样化的
14、市场需求标准化 使造成分散的重要因素中立化或破碎 尽早发现行业的未来发展趋势 对付分散 严格管理下的分散化 “公式”设备 增加附加值 产品类型或产品部分的专门化 潜在战略陷阱 寻求支配 超集中化 对新产品的过度反应 国际市场竞争的类型 跨国竞争 全球化竞争 多国竞争市场的特点 Each country market is self-contained Competition in one country market is independent of competition in other country markets Rivals competing in one country ma
15、rket differ from set of rivals competing in another country market Rivals vie for national market leadership No “international” market, just a collection of country markets 啤酒、人寿保险、服装、金属制造、食物产品 全球竞争市场的特点 Competitive conditions across country markets are strongly linked together Many of same rivals c
16、ompete in many of the same country markets Rivals vie for worldwide leadership A true international market A firms competitive position in one country is affected by its position in other countries A firms overall competitive advantage is based on its entire world-wide operations 汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表等 国家化战略的类型 发放许可证 采取跨国竞争战略 采取全球化竞争战略 多国战略与全球战略 战略地区 几个目标国家和贸易地区 绝大多数国家 业务战略 特殊战略以适应每个东道国的具体形势 在全球范围内推行相同的基本战略 产品线战略 进行调整以适应当地的需求 在全球范围内的属性、模型、款式和种类几乎一样 多国战略与全球战略 生产战略 生产工厂分散于很多的东道国 生产工厂的布置是以竞争优势为基础 原材
