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1、采购管理与供应商管理 目 录 采购基本概念 供应商评估与选择 采购成本管理 管理与供应商的关系 采购是企业物流管理的起始点。 选择供应商、谈判，建立合作伙伴关系。 第一节 采购基本概念 采购管理包括选好采购员，以及做出一系 列采购决策，如供应商选择、采购洽谈、 价格、采购量和合同管理等。 采购资金在总成本中占很大比重，使得采 购在企业活动中占重要地位。 一.采购的重要性 采购关系到产品的质量和成本；采购的比重呈上升趋势。 （一）采购的资金量大 制造企业：采购资金占最终产品40%60%。 影响利润的因素比较表 （二）满足制造产品需求 生产部门对采购的数量、质量、性能与时间的要求。 原材料和零件的
2、性能和质量直接关系到产品的性能和质 量。如电视机中的现象管、数码相机中的CCD等。 现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。 JIT采购是JIT生产在物流管理中的应用。它的基本原理是在整条供 应渠道上，同时对生产或客户的需求作出反应，即按照生产或客户 的需求数量和时间，及时安排采购计划，不要过量不要提前。基本 上做到采购物资进库以后不久，就能投入生产过程。这需要计算好 采购提前期，并且使提前期稳定。为了按需求量采购，往往需要实 行小批量采购。所有这些都离不开供应商的支持。 （三）采购的战略角色 (1) 传统的生产方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企业 结构已越来越不能满足变化的市场需求
3、，社会呼唤生产 方式的变革； (2)人们发现在供应链所包含的系统内，存在着巨大的改进空 间，可以更好地利用资源，改进获利条件。虚拟企业、 敏捷制造等新的概念预示着新的生产方式的出现，总的 趋势是专业化分工协作，采购的重要性理所当然地上升 到企业发展的战略高度。 我国成熟企业率先实施管理创新，如海尔、TCL在今年都成立了物 流中心，投巨资上网。预计通过网上采购可以降低采购成本15。 （四）中国企业采购环节改进空间巨大 在计划经济条件下，所谓采购管理主要是靠关系 搞物资，尽可能多的囤积物资，不计经济效益。 在买方市场情况下，销售似乎成了企业的头等大 事。 在我国，无论是企业界还是管理学界对采购管理
4、 长期以来没有足够的重视，在以往的管理文献中 有关采购的内容很少，仅仅介绍ABC管理法、库 存控制等，再者在MRP、MRPII、ERP中的供应 链管理中顺便提到采购问题。 二.采购的一般流程 采购管理科学化，首先需要规范采购作业的行为模式 。消除采购中的“三不”现象(即不管是否为企业所需， 不做市场调查和咨询，不问价格高低质量好坏) 通常的采购流程有以下7个步骤组成： (1)采购申请； (2)选择供应商； (3)价格谈判； (4)签发采购订单； (5)跟踪订单； (6)接受货物； (7)确认供应商的支付发票。 二.采购的一般流程 1. 采购申请 必须严格按生产或客户的需要，以及现有库存量，对品
5、种、数量、 安全库存量等因素作科学的计算后才能提出，并且要有审核制度 ，防止随意和盲目采购。 2.选择供应商 在买方市场中，选好供应商是企业降低采购成本的主攻方向。应 该尽可能的列出所有的供应商清单，采用科学的方法挑选合 适 的供应商。 3. 价格谈判 价格一直是采购中的敏感问题，价格谈判成为采购员的一项重要 任务，谈判也发展成一项技能。从长远角度看，需要指出： (1)价格由市场供需矛盾决定，任何一方都不可能随意要价； (2)采购不仅仅是单一的价格问题，还有质量问题，交货时间与批量 问题，包装与运输方式，售后服务问题等。 需要综合权衡利弊 ，绝不能在价格上占点小便宜，而在其他方面损失很大。 二
6、.采购的一般流程 4. 签发采购订单 采购订单相当于合同文本，具有法律效力。签发采购订单必须十 分仔细。对于采购的每项物品的规格、数量、价格、质量标准、 交货时间与地点、包装标准、运输方式、检验形式、索赔条件与 标准等都应该一一审定。 5. 跟踪订单 采购订单签发后必须对订单的执行情况进行跟踪，防 止发生对方的违约事件，保证订单顺利，货物按时进 库，以保证供应。对订单实施跟踪还可以随时掌握货 物的动向，万一发生意外事件，可及时采取措施，避 免不必要的损失，将损失减小到最低水平。 二.采购的一般流程 6. 接受货物 验收是按订单上的条款进行的，应该逐条进行，仔细 查对。除此以外，还要查对货损情况
7、，如货损超标， 要查明原因，分清责任，为提出索赔提供证据。货物 验收完毕才能签字认可。 7. 确认供应商的支付发票。 支付以前必须查对支付发票与验收的货物清单是否一 致，确认没有差错以后才能签字付款。 一般说来，企业按照上述的采购步骤不会发生大的 失误。当然，要提高采购水平与质量，使企业在采购 环节发掘更大的利润源泉，还有许多事情要做，其中 ，供应商管理是最令人感兴趣的一项工作。 第二节 供应商评估与选择 一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的 加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够 在获得利润的同时提供有竞争力的产品。 供应商的多样性更使得选择变得复杂，需要 一个规范的程序来操作。 一、供应
8、商选择的一般步骤 1成立供应商评估和选择小组 供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场 部门等。对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职 能部门的供应商选择工作小组。供应商选择小组应由各部门有关人 员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、 市场部、计划部等。 2确定全部的供应商名单 通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网 站等媒介渠道了解市场上能提所需物品的供应商。 3列出评估指标并确定权重 确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指 标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。目前的物料 处理系统可分为机械
9、化、半自动、全自动系统。 一、供应商选择的一般步骤 4逐项评估每个供应商的履行能力 在对供应商调查时一方面听取供应商提供的情况，另一 方面尽量对供应商进行实地考察。 技术部门进行技术考察，对企业的设备，技术人员进行分析， 考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术 的发展，满足企业变动的要求； 生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、 生产能力、生产稳定性等； 财务部门进财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审 计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况，信用状 况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。 5综合评分并确定供应商 综合多方面的重要因素给每个供应
10、商打出综合评分，选择合格的供 应商。 二、供应商选择的评估要素 对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项： (1)技术水平； (2)产品质量； (3)供应能力； (4)价格； (5)地理位置； (6)可靠性(信誉)； (7)售后服务； (8)提前期； (9)交货准确率； (10)快速响应能力。 二、供应商选择的评估要素 1技术水平 是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有一支 技术队伍和能力去制造或供应所需的产品吗?供应商有产品开发和 改进项目吗?供应商能够帮助改进产品吗? 2产品质量 供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商 必须有一个良好的质量控制体系。对
11、供应商提供的产品除了在工厂 内作质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中 使用的质量情况。 3 供应能力 即供应商的生产能力，企业需要确准供应商是否具备相当的生产规 模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到 一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。 二、供应商选择的评估要素 4价格 价格是考虑了供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确 定的。供应商还应有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置 购买方期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库 存，地理位置近送货时间就短，紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性(信誉) 应该选择一家有较高声誉
12、、经营稳定、财务状况良好的供应商。双 方应该相互信任，讲究信誉，并能把这种关系保持下去。 7售后服务 如果需要供应商提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技术支 持，好的供应商应该能够提供这些服务。 三、评估与选择方法 供应商的评估与选择是一个多对象 多因素(指标)的综合评价问题。 此类问题决策的几种数学模型的基本思路： 先对各个评估指标确定权重； 然后对每个评估指标打分； 再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处 理后得到一个总分； 最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较 和选择。 评估举例 四、Lehmann和Oshaugnessy 选择方法 把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类
13、： (1)常规订货产品(Routine order products)：频繁订货和使 用。不需学习就会使用的产品； (2)过程问题产品(Procedural problem products)：产品使用 无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可能出 现问题； (3)性能问题产品(Performance problem products)：产品在 使用中可能产生技术上的问题； (4)行政问题产品(Political problem products)：购买需要大 量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门。 Elizabeth Wilson评估指标 产品类型及指标权重 Lehmann和Oshau
14、gnessy评估指标 产品类型及指标权重 新的选择决策 随着时代的发展，出现了新的生产方式式和新的管理方 法，也推出了很多产品，使得如今的商业环境已经有了 巨大的变化。客户对供应商的要求在发生变化，评估指 标和权重需要不断的补充和修正。 迄今为止供应商选择的主要研究都是针对工业采购的， 但是对于服务行业，例如运输、配送等服务的购买却不 属于工业采购。对这种服务产品的供应商，第三方物流 供应商的选择决策和工业采购供应商的选择决策有很大 的不同。 第三节 采购成本管理 一、ABC层次系统 A类：物品的价格是最贵的，在价值上占到全部物品的 7075，但在物品数量上仅占总数的510。 有人把A再细分为
15、A类 和AA类，对AA类物品实行更严 格的管理。A类物品对公司的经营活动是至关重要的。 B类：物品数量占全部物品总数的20左右，价值上也约 占到总量的20。 C类：物品数量上占到7075，但价值却只占总数 的510。库存量大，但管理可以简单化，比如一 年采购两次。 一、ABC层次系统 对A类物品，采购时必须签订严格的合同，必须和供应 商、潜在的供应商保持密切联系，必须把生产进度与采 购进度、供应商的生产能力联系起来考虑，以及时满足 生产的需要。目的是让采购员知道，对于每一种重要的 A类物品供应商是否有可能延误交货，而延误交货是不 允许的。 采用ABC采购法并不是从降低价格上得到好处，而是从 降
16、低库存量，进而降低库存资金，间接达到降低成本的 目的。 二、订购数量与时间 一次的订购数量会影响到价格、运输成本和库存成本。 JIT采购策略：是仅购买需要时的数量，不过多采购； 提前采购：如果预计今后的价格会升高，为避免涨价的 损失；当然，在低价时多采购一些如果可以抵消库存费 用的话，则提前并大量采购是有利的。对可以再出售的 物品，低价时大量囤积，高价时出售能取得差价的利润 。 供应商时常会提供优惠价，影响客户的采购行为。客户 最希望的是商谈好一个好的价格，并订购较大的数量， 但要求在需要的时候送货，分批付款。 但供应商未必 愿意这样做生意。 二、订购数量与时间 何时订货，订多少货，不同的方法会有不同的采购成本。 价格逐月上升时：提前采购是有吸引力的。 价格逐月下降时：逐月采购是合理的。 价格有较规律的季节性变化：采用混合策略，即逐月采 购与提前采购混合使用。 订购数量与时间例 例: 假设某货物季节价格如下表。某公司每月需求该货物 10000件，每件的库存费用是$10年。试求与4种购买策 略相对应的购买费用和库存费用；并求最佳购买策略。 假定单位库存费为2元，则四个策略的库存费用分别为
