人力资源管理课件 3-1410-人力资源规划

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1、第二讲人力资源规划,【开篇案例】,手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,【开篇案例】（续）,2. 问题 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产

2、线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”,【开篇案例】（续）,3. 分析

3、很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。

4、因此企业并不需要人力资源规划。 4. 结论 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。,South China University of Technology,人力资源(招聘）规划的意义,1.组织需要何种人力资源，方能达成策略性的目标。 2.组织需要拥有何种独特的资源或机会，方能吸引发展和酬劳员工愿为策略性的目标而努力。 3.如何提升员工未来的竞争能力。,South China University of Tech

5、nology,人力资源规划例子,A组织 B组织 人数 人数 18 60 年龄 年龄,South China University of Technology,战略规划和人力资源规划,战略规划一个组织的决策关于: 实现什么样的目标 (任务) 如何实现这些目标 人力资源规划建立战略规划十分重要。 人力资源规划对实施这些战略规划更加重要。,企业计划与人力资源战略规划过程,人力资源战略规划的内容,人力资源数量规划,定义：人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来

6、人力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给计划需要细化到企业各职类职种人员的需求与供给上。 实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。如何进行编制设计是人力资源规划的难点，彭剑锋教授等人在长期的咨询实践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型，其基本设计思想见下图所示。,企业编制设计模型,企业编制设计的主要步骤,结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。 依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重点职位，明确引起这些职位变动的驱动

7、因素（即预测因子）和劳动定额。 在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取弹性设置。 企业编制的动态调整。,人力资源结构规划,定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 目的：是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型

8、、薪酬体系和培训体系等）打下基础。 人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。,人力资源结构分析的目的,确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，做为薪酬、晋升等人力资源政策的依据； 按各职种贡献大小合理配置人力资源（以贡献系数为基础）。,人力资源结构规划的假设,贡献系数是指某一职种与其他职种相比，其对企业收益的贡献程度。 以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度的判断基准：员工数量减少时，贡献度越小，变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大，变化幅度越大。,AHP法确定职种价值贡献度的步

9、骤,结构配置模型（一）,依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体推算步骤如下：,结构配置模型（二）,人力资源结构规划应注意的问题,各职种价值贡献评价的基础是达成共识，故评价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法； 基于“价值创造大小决定重要性”的原则，贡献系数也可反映该职种重要程度； 贡献系数反映职种（整体）价值贡献。,人力资源素质规划的内容,人力资源素质规划的主要步骤,员工素质和任职资格的提高,当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程度也在提高。 当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数

10、可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化。,人力资源规划转化为四项具体计划,在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。 接替晋升计划 人员补充计划 素质提升计划 退休解聘计划 素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任者计划等。,人力资源战略规划的基本程序,人力资源战略规划的需求预测技术,经验预测法,经验预测法建立在启发式决策的基础上。 这

11、种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。,微观集成法,微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体

12、预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。,描述法,定义：人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。,工作研究法（岗位分析法）,定义：工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。,South China University of Technology,工作研究方法举例,某局负责起草大量文件，包括计划、住宅状况报告，需要

13、进行的修缮，住宅建设之外合同的招标文件，订货及发票等。许多工作由专业人员或高级主管完成，但文字处理工作则大部分由12人组成的秘书处完成。 针对工作结果进行了一次管理服务咨询分析。从报告中取一部分样品，计算出工作量，进而估计出总的工作量，最后将此估算与秘书处应聘人员进行比较，结果是只需60的人员就可以完成现有工作。 然而，秘书处异常繁忙，还聘请了临时工。显然实际产出和潜在产出之间存在差距。原因？与员工交流时发现大量的工作是编辑文件。为什么需这么多的编辑？ 该局就此采用了“一次成文”的办法，结果需要编辑的工作量大量下降。秘书处对所接的任务通常要按正式格式，正式要求完成。,德尔菲法（专家评估法）,听

14、取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以1015人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。,回归分析法,定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企

15、业人力资源需求量方面应用广泛。,趋势外推预测法,定义：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法。 例如：指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0a 1 ） 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。,技能组合法,定义：假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。,生产函数模型,定义：根

16、据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。 由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/a Y是总产出水平； L是劳动力投入量； C是资本投入量； A是总生产率系数； a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|1。,工作量定员,首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。 （1）技术类人员 劳动资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct） Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数Y=a0+ a1*P+ a2*G （2）财务、生产、管理类人员 根据影响工作量的因素来计算所需员工人数，Y=k*X1d1* X2d2* Xndn Y 为人数；X1 Xn 为影响该类人员工作量的n种因素；d1dn为各因素的权重。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。,人力资源战略规划的供给预测技术,定义：公司从其内部和外部所能得到职工的数量和质量