人力资源管理课件 8-1410-薪酬设计及管理

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1、薪酬设计与管理,【开篇案例】,H公司的薪酬管理困境 H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题，其具体表现如下： 1.该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨，工作积极性受

2、到了较大的挫折。 2.该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了创业者的不满，并进一步加深了二者之间的隔阂。,【开篇案例】（续）,3.该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司中引起了极大的振动。

3、员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。 4.该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核的结果相挂钩。但随着公司的做大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满，他们强烈要求建立根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。 该公司面临的薪酬管理问题，严重制约了公司的进一步发展，因此，该公司迫切需要进行薪酬分配制度方面的改革。但人力资源部却对这些纷繁复杂、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该公司到底应该如何来进行薪酬变革呢？该公司应该建立的一种什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员

4、工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？这些都是本章内容所要解决的主要问题.。,薪酬的概念与薪酬的构成,美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇的观点：认为不同的国家对薪酬的概念认识往往不同。社会、股东、管理者和员工等不同利益群体对薪酬的概念界定也往往存在着较大的差异。从薪酬管理的角度下一个定义的话，可以将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥在其所著的战略薪酬一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪

5、酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励地一种手段和工具来看待。 在本书中，我们将薪酬定义为：企业向员工的提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。,与薪酬有关英文概念的比较,compensation，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值，这里的薪酬概念主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的一种补偿，包括货币形式与实物形式。 reward则侧重于奖赏、报答、致谢的概念，可以包括感情方

6、面的、知识方面的、以及财务方面的多种报酬形式。 Pay译为工资、薪金，是指付钱给某人作为货物或服务的费用，倾向于一种不带有任何感情色彩的纯粹交易，一方愿买，一方愿卖，而且只是以货币的形式出现（money paid for regular work）。 Remuneration译为酬金、报酬，蕴含了payment与reward的概念，可为接受者带来收益，它强调这样一种理念：薪酬除了是对劳动者劳动贡献的一种补偿之外，对劳动者来说应该是有利可图的（profitable）。,薪酬设计的四性原理,华南理工大学,工商管理学院李敏,薪酬结构：由三部分组成,基础工资业绩工资考核奖金 职责与才干 业务成绩 工作

7、表现,华南理工大学,工商管理学院李敏,现代的薪酬机制：买贡献,贡献区别于： 职责大小 业绩多少 才干高低,South China University of Technology,影响薪酬水平战略选择的因素,经理的态度和动机 经理有关民族和道德的态度 一个组织可以吸引和保留员工的程度 组织的支付能力,第一部分 以职务(岗位）为基础的工资体系,以职务为基础的工资体系的假定,员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。 每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价。 组织采用一种严格的金字塔型的模式。,South China Univer

8、sity of Technology,基础薪酬体系的建立过程,制定企业的付酬原则和策略,职务设计与工作分析,职位评价,工资结构设计,拟写企业文化及策略等文件,组织结构设计编写职务说明与规格,确定付酬因素 选择评价方法,确定和绘出工资结构线,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行、控制与调整,地区及行业调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制生产指数调整等,South China University of Technology,薪酬调查,是雇主用来收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具: 地理范围 行业领域 一个职业群体 获得薪酬上的准确可靠的信息是创造一个能支持企业的

9、总体目标实现的薪酬体系的关键。,South China University of Technology,薪酬调查的来源,薪酬调查关键职务的选取,关键职务选取的标准 关键职务必须代表组织中的职位的所有范围 关键职务在调查对象的组织之中应该是普遍存在的 关键职务应该容易进行界定。 关键职务应该有相对稳定的职位内容。 关键职务应该能为薪酬结构提供良好的关于职位价值各方面因素的参考点数，也就是要求它们在各项职位评价的维度上（如职责大小、教育程度、经验和其他薪酬因素）的表现应该多样化。 至少有一部分组织是用外部的人力资源来填补这些职位上的人员空缺，而非完全依靠内部培养。 在这类职务上，不同的企业之间应

10、该存在着人才竞争。 组织中有问题的职位（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键职务。,South China University of Technology,大量关键性的问题决定了调查的有效性,工作覆盖面 调查对象 方法的运用 信息收集,薪酬调查结果的运用,主要有两种方式： 一种方式是对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线； 另一种方式是直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上应该如何付酬。后一种方式往往需要具体问题具体分析，因此我们着重于介绍如何通过数据统计分析而得到企业的薪酬政策线。,South China Universi

11、ty of Technology,工资结构曲线,工资 a b 评价分数,South China University of Technology,某公司的工资结构曲线,企业的三种薪酬政策,薪点表的设计,定义：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系。 设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，在确定了这两个基本变量之后就可以确定企业内部的薪酬的坐标系。 级差与等差：相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。 下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下

12、一个薪等内的级差相等，也可以比这个级差大。但它也往往随着薪等的上升而增加。,根据职位评价的点值划分职位等级,带宽的主要决定因素,职位等级所包含的职位的价值差异性：价值差异性越大，带宽也就越大。 职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大，从而是绩效好的员工能够和绩效差的员工之间充分来开差距。 企业的行业性质：传统行业的工资结构中，带宽往往较小，更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入；而非传统行业中则恰恰与之相反。 企业的文化：文化中的平均主义倾向越强烈，工资结构中的带宽也就越小，因为它不主张给

13、予从事相似工作的不同员工以不同的报酬。 职业生涯通道的考虑，需要拉大基层职位等级的带宽。 同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬，即工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，从而便于与原有工资体系相对接。,职位等级的“工资通道”,宽带工资结构,宽带工资的优缺点,优点在于灵活性：有利于组织开展大规模的职位轮换，适应了组织的扁平化趋势，为员工在不能获得更多的职位升迁机会的前提下提供了更多报酬增长的机会。 缺点在于其难以控制：工资宽带化需要更多地依靠管理者的判断来区分员工个人之间的差异，从而决定在同一工资宽带之中，不同人员应该获得的报酬分别是多少，这样就加大了薪酬决策的主观性，

14、不利于组织内部的薪酬一致性。,以任职者为基础的工资体系的优点,更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或者能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。 打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道。 在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能够有效的支撑企业核心能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。,根据职位评价的点值划分职位等级,South China University of Technology,压缩层级和宽带,压缩层级 减少工作水平的总数量 导致一个更加扁平的工作结构 增加了弹性 雇员在一个较大范围

15、的工作任务中进行调整而不必为每次工作调整相应的调整工作薪酬,宽带 减少多个等级范围到更宽分类的频段 薪酬范围的数量明显减少 创造一个更小数量的更宽的薪酬范围 强调基于个人的绩效增加基薪的一种薪酬体系,第二部分 以任职者个人素质和绩效为基础的工资体系,知识工资与技能工资,以任职者为基础工资包括：知识工资和技能工资。 知识工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案，技能工资方案则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。 技能工资主要针对操作性的技术工人（因为他们主要依靠自己的技能来创造价值），知识工资主要针对白领的专业人员（他们主要依靠自己拥有的专业知识来创

16、造价值）。,技能工资的模型阶梯模型,技能工资的模型技能模块模型,在技能模块模型中，一个工作簇中的工作也被划分为若干技能模块，然而，员工不需要像在阶梯模型中那样追求直线式地从简单的工作升入更为复杂的工作。替而代之的是，在掌握了一个“门槛”水平的技术模块之后，员工可以开始学习其他技能模块中的任何技能。 一个技能模块的每一项技能都具有相同的价格，因此，掌握这个技能模块的任何一项技能所获得的报酬增长是完全相同的，而且技能模块之间并不存在着等级区分，因此，学习技能的顺序并不重要，这是它与阶梯模型的最大差别。,技能工资模型：工作积分累计模型,在一个具有太多的技能可供员工成功获得的组织中，一种替代的方式就是评估并排序每项技能（利用点数）。每项技能的点数与该项技能所对应的职位的职位评价点值或者其所在职位等级有关，职位评价点值或者职位等级越高，该技能的点值也就越高。 另一方面，如果该技能对组织的成功十分关键，该项技能的得分往往要大大高于其他技能的得分，从而鼓励员工掌握这种技能。员工掌握的技能越多，点数就越多，技能等级就越高，工资水平就越高。 在组织中如果这个模型合适，现有的职位评价系统或者职位等级可以用