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1、2013年年终绩效考核 综合报告,日期：2014年1月24日,金都物业年度考核小组,2013年物业公司在整体物业行业面临招工难、提薪难、服务提升难等多重困难的压力下，公司以小区定额绩效考核制为抓手，确定经济目标和经营指标，与26个项目签定了绩效考核责任书。小区定额绩效考核制既由总公司采用控制经济支出总量，负责执行各个服务中心年度经济指标，各个服务中心在确保各项工作质量的前提下，通过分级量化各服务中心各个环节经济指标，以小区为经营单位实行绩效考核，进一步提升员工工作积极性，让员工获得更多的绩效奖励，打破传统等靠看和公司大包大揽的习惯，实现突破和创新。,2013年12月11日至2014年1月17日
2、，总公司考核组对各责任单位分别就物业服务质量、员工队伍建设、经济运行情况等进行了全面、细致的考核，从年终绩效考核结果来看，一年来，各责任单位综合运行状况良好，服务工作有条不紊，在总经理的带领下，以集团公司战略发展规划为指引，保持了公司稳定、健康、持续发展的目标，并在保持物业服务质量、员工队伍建设等方面都取得了一定的成绩，特别是项目独立经济运行（增收或将亏）方面有比较大的突破，2013“小区定额绩效考核制”取得了明显的成果。现就年终绩效考核情况向大会做如实的汇报:,一、公司项目接管情况,一、公司项目接管情况,2014年，公司共计接管项目38个，其中外地项目19个，共设立绩效考核单位（服务中心/分
3、公司）26个，交付项目31个（总计交付面积270万，其中嘉兴地区新增交付项目三个），全年新接管合作项目3个（空军疗养院、临平绅士郡园、嘉兴秀艺园），退管项目3个（德福科技、空军疗养院、高尔夫艺墅）,二、收缴率完成情况,二、收缴率完成情况,二、收缴率完成情况,二、收缴率完成情况,1、总体来说，公司平均收缴率较2012年（94.4%）相比下降0.97个百分点，但从各项目来说基本上都略有上升或保持持平，薄弱点是金都檀宫项目，较2012年（84.51%）下降了约12个百分点，车位收缴率较2012年（85%）相比也下降了3个百分点，还究其原因，一是檀宫项目物业服务质量有待于提高，二是当地业主缴费意识差，
4、收缴困难。 2、相对来说，收缴率偏低的项目（金都檀宫、金都夏宫、阳光田园）的共同特点都是项目未整体交付完成，业主入住率偏低。 3、城市芯宇收缴率偏低主要是房产遗留问题引起业主抱怨，但较2012年（69.37%）相比，城市芯宇已有所提升。 4、一般来讲，商铺收缴率完成数应为100%，目前未完成的责任单位有7个，大部分原因都是商铺漏水纠纷，且有的年数较长，应分别梳理，尽快解决。,总结： 2014年，要提高或保持2013年的收缴率水平，公司应重点从两个方面加强，一是重点扶持芜湖公司物业服务工作的正常开展，二是拓展多元化的园区服务体系，建立以物业服务中心为基本点的园区服务辐射圈，改善金都檀宫、金都夏宫
5、、阳光田园等项目的入住环境，包括园区硬件环境、居住便利环境以及人文氛围环境。,二、收缴率完成情况,三、员工流动率,三、员工流动率,1、老小区人员都比较稳定，流动率大的主要是销售配合的前期项目，如西花庭、厦门海尚国际，都超过了50%，主要原因是项目对人员的要求和服务标准相对较高，入职员工接受能力差，稳定性就差。 2、2012年流动率过大的项目（檀宫、夏宫、城市芯宇）等得到了控制，2013年在各责任单位进行人力资源优化的状态下，仅有7个项目（红色标注）超过了2012年的流动率，且公司整体人员流动情况较2012年改变明显（2012年超2011年的为17个项目），直接说明2013年初基层员工薪金的提升
6、取得了一定的成效。,三、员工流动率,总结： 2014年，公司应充分利用各项目2013年终绩效提取的项目发展基金，持续完善员工薪酬福利体系的建设，从招聘把关，100%做好新员工入职岗前培训和不间断的在岗培训，稳中有升加强人才队伍建设，同时积极考虑项目外拓发展因素，培养储备人才。,三、员工流动率,四、2013年业主满意率,四、2013年业主满意率,2013年11月，公司委托第三方机构全国权威机构中国指数学院杭州分院进行2013年度业主意见征询工作，本次满意度测评采用5级李克特（ Likert scale)量表评价体系，5分为最高分，1分为最低分。从客户服务、上门维修、公共设施管理、安保管理、清洁管
7、理、绿化管理、交通秩序、物业投诉、小区文化活动、物业收费服务共10个方面，对25个项目开展业主入户深访，以获取客观的建议和意见。,四、2013年业主满意率,经过中指院调查分析，金都物业25个项目的物业整体满意度得分78分，略高于2013全国物业满意度平均水平，在行业内处于中等偏上水平；与标杆企业相比，（滨江和绿城）差距甚大，均低于这两家企业10分以上，与金都华府同期成为国家示范住宅项目的滨江金色家园在2013年城市居民居住满意度普查中满意度为100%，远高于金都华府，更是差距的体现。从细项分析得出：,四、2013年业主满意率,不足： 社区文化生活不到位，活动场地缺乏、活动频次少、丰富度低，甚至
8、部分项目活动内容较侧重商家利益，不纯粹无吸引力，是业主普遍抱怨的内容。代表项目：金都檀宫、金都花园、金都新城； 交通秩序维护中最主要的是停车秩序问题，多数项目都存在停车难、车辆停放秩序差、乱占车位等。代表项目：金都新城、金都檀宫、蓝湾国际； 公共设施维护不到位，尤其是老小区业主对这一问题抱怨较多，包括公共健身器材、场地维护、道路维护等。代表项目：金都檀宫、金都花园、金都新城； 物业管理收费的抱怨主要集中在业主认为享受的物业服务与目前的物业费水平不匹配。代表项目：金都檀宫、金都新城、蓝湾国际； 物业投诉处理的及时性差、处理效果不尽人意是该项满意度不高的根本原因。代表项目：金都檀宫、金都新城、蓝湾
9、国际；,四、2013年业主满意率,总结： 本次调查结果与2012年杭州职业技术学院的调查结论基本一致，因此公司在物业管理上尚需投入一定的精力加以提升。建议公司将考察学习行业标杆企业优秀项目管理经验作为2014年的管理层素质提升重点工作。 文化生活、交通秩序维护、公共设施设备的维修管理、物业管理服务收费和物业投诉管理服务5项内容是金都物业管理中的劣势，需要公司及时给出对策、加以提升，是公司2014年的重点督导内容。 从不足代表项目的分析中可以得出，金都檀宫、金都新城两个项目5个不足方面的内容全部涉及，应是公司2014年的重点督导项目。,五、定额绩效完成情况,五、定额绩效完成情况,2013年，21
10、个经济目标责任单位，要求金都花园等10个项目控制既定亏损，产生降亏效益，要求科技新村等11个项目完成既定盈利，产生超盈效益。通过年度核算，21个经济目标责任单位共有16个完成既定目标，总体完成率76.2%，剩余5个单位（红色标注）没有完成，其中降亏单位3个，超盈单位2个。 2013年，公司整体既定亏损比年初目标下降17.4%，完成最好的项目为富春山居，从既定目标亏损到实现大幅度盈利，其他项目的降亏幅度也均在2050%不等。 2013年，公司整体既定盈利比年初目标上升了58.3%，增长点主要集中在有前期管理的项目和嘉兴、厦门、武汉、北京四个外地项目，说明前期管理的造血功能仍大于后期管理；外地公司
11、的利润增长比本土的相对容易实现。,五、定额绩效完成情况,总结： 2013年的定额绩效考核制取得了阶段性的胜利，2014年应持续深化，从绩效任务书来看，2013年的定额绩效考核制最大的弊端是项目无风险担保，2014年，应重点考虑，完善制度，合理规避风险。 2014年，建议公司重点考虑厦门、武汉、北京外地项目拓展，在实盘经济的支撑下，扩大规模，考虑可持续发展。,五、定额绩效完成情况,六、2013年，定额绩效考核制下的亮点成绩,六、2013年，定额绩效考核制下的亮点成绩,1、项目经济运作思想得到了解放，经营意识全面提高，建设有效益意识的团队 各小区全面提升了经营意识，扩展开源节流思路，特别是第一责任
12、人在节流方面以身作则，深入到各个环节节约成本。各个项目总体上收支都控制的比较到位，与往年相比，有很大的提高，从各分项的支出来看，各分项支出都能控制在年初既定的目标框中，通过多收少支，提高经营团队的收益，从而达到自主经营的目的，创收集资，提高效益，提高员工待遇。 各小区加强了团队管理班子的责任意识和经济意识，立足于自有项目，以绩效经济目标为基础，建立以经济指标和其他经营管理指标为基础的内部考核办法，发挥主人翁意识，保障物业服务提升的同时，加强队伍建设， 建设了一支有经济效益为基础的团队，提高了团队的综合能力。,六、2013年，定额绩效考核制下的亮点成绩,2、最大限度的完善了项目管理架构，全面优化
13、了岗位人力资源 年初，各小区通过完善、整合、优化项目管理架构，科学合理的精简或合并机构，取消了不必要的中间环节，使组织形式扁平化，加重了部门决策权，实现了组织机构的创新，很大程度上提高了管理效率，降低了管理成本，如德清阳光田园绿化部与保洁部的整合、金都雅苑行政部与客服部的整合、金都华府客服部与工程部等； 各小区全面梳理各部门岗位人员定编与实际需编情况，通过对现有员工的逐一分析，全面评估各岗位人员的工作能力，对工作能力突出的给予肯定，对于不达工作要求和标准的要进行帮助和提升，实在不符合的，给予调岗或辞退，最大化的实现人力资源的优化组合，在坚决符合“三匹配（即工作任务与人员的数量匹配、服务质量与人
14、员素质匹配、工作标准与人员技能匹配）”的原则下，提倡减员提薪，将每一个人力资源的环节发挥了极致，取得了人力资源最高的性价比；,六、2013年，定额绩效考核制下的亮点成绩,3、充分梳理各项主营收入，加强清缴力度，提高收入 各小区通过梳理往年来未欠缴户，欠缴费用明细，掌握清缴费用总体情况的基础下，采取有效激励机制（如欠缴年数、欠缴户欠费性质等），全面发动员工，撬动往年坏账、赖帐的清缴，2013年的往年清缴率达80%左右，特别是北京公司清缴金额利润达160万左右，另外金都新城、金都华府、金都雅苑、富春山居也取得了不错的成绩； 老项目仍存在未交付业主的，通过梳理，从物业管理的角度上，自主催促业主交付，
15、特别是富春山居效果显著，提高收入高达35万；,七、存在的共性问题,七、存在的共性问题,2013年，革新的定额绩效考核制取得了一定的成绩，但考核组同样发现，各服务中心还存在着发展和进步的问题，还有不少地方需要改进和提高，特别是在物业服务质量的保障和提升上，现在把各服务中心的共性问题做些梳理，供大家借鉴。 1、员工培训 a、员工培训开展形式单一，主要集中在项目部长或班组长的讲授上，2014年建议可适当选择外部人员（公司其他项目或部门、社会有关机构）进来培训，和走出去学习其他优秀的项目。 b、新员工入职培训意识低，入职率普遍不足100%，年度培训计划未考虑新员工培训，实际操作中对新员工未能实施随时到
16、岗随时培训，致使新员工不能迅速。 c、员工培训评估记录应进一步完善，在培训课件、时间记录、效果评估、按计划实施方面加以改善，特别是消防演习、困梯演练等应急预案的培训，应结合实际效用。,2、拜（回）访 a、主任和客服人员的定期拜访的真实性有待于进一步加强，本次督查中仍旧发现很多签字都是代签，甚至很多主任无拜访记录，建议拜访一定要到位，但不能代签，属于伪造侵权，应该避免。 b、公司已调整好有效的拜回访的记录格式（已印刷，各单位可到总公司仓库领用），即能回访到业主又能避免签字带来的尴尬，各服务中心可应用。同时各第一责任人应坚持以身作则，杜绝“假、伪、应付”的台帐记录现象。 c、2014年服务中心应制定年度拜访记录，落实到月度，提高拜访质量和拜访覆盖率，避免重复拜访。,七、存在的共性问题,3、特种设施设备管理 a、外审期间抽查发现个别项目的电梯已过年检要求的时间，但仍未办理年检手续，2014年除项目加强自身管理外，公司应采取“不信任”监督原则，逐月排查各项目年检情况，以确保电梯运行安全得到特种行业管理机构的认可，降低风险。 b、外审期间抽查发现个别项目水箱清洗人员健康证未达100%，年度绩效考
