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1、CHRP论文_民营企业人力资源管理现状分析及对策研究姓名:刘惠莉论文摘要:我国的民营企业正在一步步的发展,并且也取得了一些成就，但是周围环境的变化以及企业自身的管理问题，造成了民营企业发展中遇到了一些问题，如人才匮乏,管理混乱,制度不完善等。这些问题或多或少都制约了企业的进一步发展。本文对我国民营企业的现状与存在的问题进行了分析与论述,并在人力资源管理的各个方面提出了一些自己的看法以及对策研究。论文关键词：民营企业 人力资源管理正文改革开放以来，我国民营企业不断发展、壮大。到00年底,我国民营企业已达176.8万户，注册资本307.9亿元，投资人数为35.3万人,雇工人数为21.15万人。然而
2、，我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料,民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶05%在本企业做管理工作,9.8%负责购销,已成年子女20.3%在本企业做管理工作，138%负责购销。而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长,约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。本文中的一些例子大多来自本公司某民营物业管理公司简称为A公司,还有一些是听到或见到的例子。作为参考。第一章我国民营企业分类及发展一.“民营”名词解释民营：说的是办企业的“四自原则”,即:自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏。其实质是在传统
3、体制外由民间自己开辟一条发展科技、繁荣经济之路。二分类我国民营企业从市场主体上划分,有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权,形成相互制衡的关系;公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则,形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。三发展一般民营企业发展之初都是感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；从0世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了像联想集团、希望集团等一大批优秀企业，在管理上,这些企业走出了家庭形、经验型管理的小
4、圈子，开始重用人才、重视现代化管理。1997年党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，民营企业进入了理性的第三次创业时代。然而,中国加入WO以后,民营企业又面临着新的危机“人才的危机”。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。因此,无论是哪种类型的民营企业,其人力资源管理都存在着许多的问题。第二章 民营企业人力资源管理的现状一家族制企业管理:我国民营企业中比较普遍的一种现象,其中的利弊，我们来分析一下。1优势：
5、(1)家族成员间利益一致，同心协力，把公司的事当成自己的家务事,无所谓加班不加班，也不计较工资的多少,这种缘于亲情的团结拼搏精神极大地促进了企业发展。家族这个利益共同体比较容易支撑小企业度过起步阶段的难关(2)企业投资者与经营者融为一体，实现了所有权与经营权的统一。可以使企业以较低的委托代理成本而保持较高的效率和竞争力。(）家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性，竞争对手无可乘之机。(4)人员的聘用具有自主灵活性,“进口”、“出口”畅通。2.弊端:（1）经营者的人才选择面较窄，无法满足企业对人才的需求，新鲜血液很少。反正都是亲戚,没有了
6、工作的压力与竞争的动力,不利于企业的发展与壮大。家族化管理的企业招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围,在关键的岗位上,家族外的人无法涉足，人力资本在封闭的圈子内运作，但家族成员的文化水平、从业知识和技能、经营管理能力未必都能适应管理的要求,即使明智的业主意识到管理人才的重要,但难以突破传统的家族“亲情”的意识。而企业的家族围墙也弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力。（2)在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。企业主个人独断决策，随意性大,影响决策的质量和科学性。有些企业主即是老板又是人事，以为人事是一些很简单的工作，根据自己的喜好来招人。没有一定的人力资源规划，使企业始终保持着
7、一个人数很少的私营作坊的形式，很难有所发展。（3)在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。家族利益纠纷复杂，由于家族内部的利益主体仍然有所差异,财务管理、资产管理、成本核算机制松散，化公为私、另立门户者有之,企业在发展高峰往往因利益纠纷而离析,抗御经营风险能力弱。二缺乏正确的人力资源管理概念，采用人事管理而非人力资源管理人力资源管理的基本观点是:建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。但是目前我
8、国许多民营企业中,有些部门没有配备人员，以兼职的形式,或有人员却不专业，人力资源部工作职能定位不清,只是处理一些简单的人事档案或工资发放等事务性工作。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。以A公司为例，人力资源部只有一位人事主管,然后分派各项目一位人事兼出纳。以兼任的形式，做一些简单的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，人事人员既不是专业人员，做的事也只是事务性工作。三.缺乏人力资源的战略规划民营企业不将企业战略规划与人力资源规划结合，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。四民营企业家自身问题以及管理者素
9、质低下.除了一些集团化发展的大型民营企业及一些从事高科技行业的民营企业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低。其管理人员多是家族成员或企业的创业元老。.中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识,不太懂得按现代企业制度运行企业,大部分仍处于经验管理阶段。大部分民营企业的管理人员专业结构单一、不合理，缺少复合型管理人才，并且管理人员有技术职称的人少。很多公司都向外租借证书，以达到行业资格要求。五.招聘单一,无事先规划1.招聘方法单一,没有形成人力资源招聘体系;只采用某一种方法来招聘，效率不高且招不到合适的人才。在招聘时,往往采用传统的面试法,很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考
10、察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力,多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力;重应聘者的言谈,不注重考察实绩，甚至以貌取人。A公司为物业管理公司,人员流动性大,而招聘只是采用网络233招聘,这种情况下，本来候选人就少，往往只要有人来面试，不管如何,只要不是文盲,总能录取,这样招进来的人,如何指望给公司带来更大更多的利益呢?2.现用现招，无事先人力资源规划；许多民营企业往往等到要用人时才招人。公司人员配备18人,在满编的情况下不能招聘,而往往有些岗位人员流失频率高,经常造成供不应求，再加
11、上薪酬、发展等一系列问题,造成久久招不到人,导致在职人员长时间无报酬顶岗，这样无规划的招聘，既不利于在职人员的稳定,也造成了工作的懈怠。3.对人才不重视，只用不养;人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。我国民营企业普遍存在着功利主义，重使用轻开发,更无系统的对骨干队伍的培养,使人才队伍、人员结构不稳，思想状态不稳，品德素质不稳等普遍现象存在。六.有关培训方面存在的一些问题1.重数量轻质量;有些企业花了大量的人力物力财力搞培训，注重了培训的数量，却忽视了培训的内容和质量，结果可能是受训者根本对课程不敢兴趣，或者课程没有与实际工作需要挂钩，
12、有或者事没有合理安排好培训后勤工作,使培训变得混乱,达不到想象中的效果。原因可能在于：()培训目标没有与岗位相联系，没有与员工的工作绩效的提高相联系，没有与员工个人发展相联系。(2）没有对培训要求进行深入调查，缺乏培训体系的规划。（）培训物质条件：培训手段落后，形式单调，培训方法不适应，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏等。2.根本忽视培训；有些企业根本无培训，没有意识到培训的重要性,觉得完全没有必要，边做边学即可。另一方面,民营企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法,使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成
13、为空谈。本人进入A公司,只是面试了一次便被派往分项目工作,连公司高层都还不认识，更不提工作的事了,岗位职责也没有事先说明,只是在工作中遇到一点讲一点,显得尤为被动，给员工的感觉也很不规范。七.人员流失严重,流动率高在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，缺乏职业安全感,个别企业薪酬设计不合理等原因都会导致员工对企业失去信心。管理者没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心。发展空间小,人员晋升难;企业中充满了家族成员以及开业元老，这些
14、人往往学历低下,有的只是几十年的工作经验以及与老板同甘共苦的创业。外面招聘的人再怎么优秀都做不到管理层,遇到晋升机会时论资排辈，这样没有人愿意努力工作,因为再怎么优秀,再怎么努力，都要“排队”,有些甚至不提供晋升，员工看不到发展空间，企业的发展与员工无关，致使员工对企业失去信心,一心想着跳槽。2.薪酬安排不合理；本企业A公司采用的就是同工同酬,不管是中专生还是本科生,不管做得工作是否相同,只要职称相同,酬劳就相同。除了工资与日常补贴，一年到头只有一个年终奖，其它没有任何福利，那这样在没有发展空间的情况下,学历高，能力高的人一定做不久，企业这样做只是不重视与浪费人才。另外，工资设定的在同行业中偏
15、低，许多民营企业老板觉得人走了还能招,明明值800元的人才偏要用7去聘用,这样使得员工心灰意冷，对企业也不会很忠诚，一旦找到好的机会就会跳槽。如果用000元去招一个800元的人，会使得员工加倍努力，加倍创造价值，并对公司存在感激。老板们都不知道，宁愿花两个人的钱去雇佣一个有用的人,也不花一个人的钱去雇佣两个可有可无的人。什么工资用什么样的人,什么样的人造就什么样的企业发展。在这样的模式下，员工只是将此公司作为过渡或者是混日子，如何能创造更多的价值呢?3.缺乏激励与绩效机制,有罚无奖;激励机制不合理,企业缺乏科学的分配激励机制。物质激励方面,存在分配不合理，许诺不兑现,员工贡献不能与报酬挂钩等现
16、象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性,将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业的认同感和责任感。A公司中,某经理一直强调要做员工工作评定，但是却无任何绩效机制。这就意味着,即使评为甲等优秀,都没有任何好处。试问这样有谁愿意去组织评定，有谁愿意被评定。相反,在员工犯错误时，根据员工手册有相应惩处，这样的有罚无奖，谁还会对企业忠心?八.公司制度形同虚设对不同的人，不同的处理方法，形成“人治式”管理局面。和老板关系好的,迟到几次只算一次;关系不好的,迟到五分钟也要严格依照员工手册处理，这样的不公平致使员工缺乏信任感与存在感。第三章 民营企业人力资源管理
